本人原就职单位隶属于一家大型国有央企，由原研发型研究所改制成为有限公司，但是公司制度、人员、管理方法还沿用原有的大型国企“大锅饭”似的模式，机构臃肿，关系复杂，勾心斗角严重等等。本人属于以其中一个负责生产销售民用产品的部门，这个部门的主要生产设备煤矿用安全设备。在90年代及21世纪初行业门槛高，准入资格严的背景下由于依托大型央企丰富的社会资源、资金能力、品牌效应等靠山实现了高速的发展。但是近几年来，随着改革开放的深入，准入门槛的降低，越来越多的民营企业进入到行业中来。相比于国营企业，民营企业有其独特的竞争力：1、资金使用自由导致的经营灵活；2、由于人事自由所以生产效率高，成本低，员工整体素质高；3、经营模式先进，制度优秀。在越来越多的新生企业冲击下，再加上近两年煤炭行业的不景气，原有的国企中的问题再也无法被高收益所掩盖了，慢慢的暴露出来。

首先就是对销售人员的绩效考核的问题。在原先市场竞争不激烈的情况下，利润率高，销售人员与客户的关系融洽，市场上的产品基本上供不应求不怕卖不出去，再加上本身国有企业的员工在高福利的状况下，并不计较绝对的公平，这个阶段，只要给予销售人员一定的目标考核，支付相同的销售提成，基本上不存在太大的分歧。但是现在，大批的优秀民营企业带来了新技术，高素质职业化的人才，优秀科学的管理体系甚至是本地化的解决方案，裙带关系等。都对本公司有了很大的冲击。蛋糕被更多的人分了，导致了公司收入降低，作为国有企业的领导，为了效益，只能压缩开销，降低福利，保持利润不降低。这就带来了一系列严重的后果：1、减少了招待费用：本来面对激烈的竞争环境，应该增加招待费用，更好的建立起与客户的关系，才能保持住市场份额。但是企业性质决定了，在效益不好的时候，往往资金要去补漏，更不能用于市场拓展；2、降低了福利包括销售人员的销售提成，大大的打击了员工的工作积极性；3、针对销售人员制定了严格的考核指标，把提成和合同额严格挂钩。在制定销售人员的考核任务时，出现了严重的分歧。

由于上一年没有及时调整销售策略，导致了公司销售额大幅度下降，原销售副总兼山西地区销售经理A已经辞去销售副总的职务，只担任山西销售经理。由原安徽地区销售经理B兼任销售副总，B上任后就面临着如何合理的安排销售任务的难题，主要难题出现在以下几个人：

C，东北地区的销售经理，原东北某矿业集团管理人员。80年代进入本公司，在此期间，由于之前跟矿方关系良好，基本上很好地完成了任务，并实现了每年销售额的稳步增长。但是作为公司元老，并且垄断了客户关系，C并不把公司领导放在眼里，平常就在东北的家中偶尔跟矿方沟通联系一下，业务并不是很积极。另一方面由于东北市场巨大，如果C积极地去跑业务每年可以实现2000万的销售收入，现在仅仅达到了1100万左右，每年递增50万，为了持续增长以绑架公司即使能多销售C也不愿意多去销售。在之前效益好的时候，原公司领导也是睁一只眼闭一只眼，反正每年业绩都在提高，大家又是几十年的同事了，明明知道这种情况，但是也不愿意闹僵，毕竟没有别人能在东北建立起有效的关系。可是今年在制定销售任务的时候，C和现任领导B大吵一架，B认为C完全有能力达到1500万元的销售额，并愿意给予额外的销售提成，C反驳说，其他地区仅仅制定了增加5%的营收，凭什么东北就要增加400万元，最后谈话不欢而散。

D，新疆地区销售经理，本公司所属集团公司某领导的亲戚，工作态度消极，不按时上下班，养尊处优，游手好闲，每年保持200万左右销售额。作为国企研究所，一般不能随便开除员工，再加上后台硬，也没有领导能调整D的工作职位。尽管前进任领导多次找D谈话，D依然我行我素。

还有就是原销售副总A分管的山西地区，因为管理能力有限被B接替销售副总的位置之后，一直耿耿于怀。在绩效考核制定的过程中，首先表示无法完成公司安排的任务，愿意接受公司领导的惩罚。

以他们三人为代表，全公司不同区域的7位销售人员站在不同的立场都对绩效考核的有效性都抱有怀疑态度。现在问题是作为一名空降的销售副总B，在原有大国企的背景下，如何成功的制定对销售人员的绩效考核方案？

个人觉得：主要需要解决三个方面的问题：一是人的问题，主要表现在元老人物的运用问题（东北地区销售经理C）、裙带关系人物的运用问题（新疆地区销售经理D）和无能人物的运用问题（山西地区销售经理A）；二是制度的问题，主要是薪酬福利制度的制定；三是激励的问题，主要是物质激励和精神激励。