匿名用户
发表于 2015年02月26日 09:03
楼主
【这样的公司，这样的领导，我该何去何从？】
本人基本情况：女性，84年，文科。05年毕业进去瑞士一家建筑与胶黏剂公司，公司在华500人左右，全球销售额57.12亿美元。最初是在人事与行政岗位做了2年，后内部转岗到新成立的市场部，机制相对健全，做了3年多，市场部基本职责、框架、流程已比较了解。
09年大环境不好，市场部差不多一锅端了。
于是重新找工作，2010年进入一家德国做自动化设备的公司，该公司中国区200人左右，当年中国销售额在2亿人民币左右。市场部就我一个人，汇报给销售总监，职位市场专员。一个人就得什么都做，预算，策划，推广活动，信息搜集，行业分析，销售报表……感觉是拿着市场专员的钱，操着市场经理的心。辛辛苦苦做了3年，组织架构变动，原来的销售总监，我的直接老板调到华东区做大区经理，空降了一个中国区销售总经理，我暂时汇报给他。他来没多久开始梳理组织架构，指派了原来是做销售的同事H来做市场部经理，我直接汇报给H。H不是专业市场部出身，上任后半年内我的日常工作照旧，碰到的问题跟他反应，他也无力解决，反而跟我诉苦，说公司虽然表面提升了他但没有实质性表示，而且他原来负责的行业的replacement也没到位，他还得兼着……我感觉自己短时间在他身上也学不到什么东西，而且自己忙碌的状况也不能改善，公司似乎也没有提升我的意思，所以决定辞职。
现在回想起来觉得是因为当年一个人，什么都得做，没有做专，没有突出贡献；再者，以前跟上司老板沟通很少，遇到困难，需要支持，也不反馈。记得当时公司网站更换服务后台，跟国外沟通，大量的翻译、上传等事宜，datasheet更新，入档，都是自己一个人做；还有参加展会，展前、展后、布展撤展都是我一个人，销售们大都是事不关己，只在开展了才来，我也没跟领导反馈过，我需要支持。现在回想，会哭的孩子有奶吃。当然我自己也有原因，缺乏沟通，不会高调做事，以至于没有什么明显的“业绩表现”。我走后，听说后来的市场专员有了自己的assistant。
辞职后，2013年进了一家美国的涂胶设备制造公司。公司集团很大，有几百家公司，以分权治著称，子公司之间从不联系（经常同一展会现场，好多家都挂着同一集团的名号，但大家都不认识）。我们在集团中不属于重点BU，地位比较边缘化，每年只要完成集团规定的利润率就ok了。集团根本不会考虑对我们公司在国内有大的投资动作，即使竞争对手已经纷纷将眼光投到亚太。
该公司07年在江苏建了个小厂（或者叫组装车间更合适），人数20人不到，负责组装生产；销售是委托一家代理商在做。12年后集团决定重组，由自己生产自己卖，撤销了代理商（中间省略一万字……）。
现在在公司全国人数60人左右，3个主要目标行业，14年销售额在9000万人民币左右。行业内主要竞争对手一家独大，市场份额在75%左右，剩下我司与其他几个公司均分。
重组那年是解决了生存问题（在行业里挖了顶尖的销售，恰逢当年行业形势大好，业务不仅没有下降反而增长了不少），最近两年到了求发展的时期。
13年4月我入职，担任市场部经理，依然一个人（之前市场部的活动是一个销售内勤兼的）。组织架构上是说汇报给美国的市场部总监，但实际的工资和绩效都是是中国的总负责人L说了算，本着就近原则，我办事基本以中国老板L的想法为主。
我入职两年多，很是纠结，不知何去何从？
公司：
1、前面提到，公司在集团里不受重视，可有可无，边缘化。总部也乱糟糟，3年内总经理换了2个。14年底，当初招我的市场部总监也走了。国内就是打着外企名号，实质就是一民营企业（这样说不是说民营公司不好），还是个制度不健全的民企。没有任何考核和激励制度，年底所谓的绩效考核，仅仅是自己填个表，之后就没有下文了。直到工资单到手，才知道今年涨了多少，年终奖多少。说白了，做多做少差不多，给多给少看老板心情。福利政策也是今天说有就有了，明天说没了就没了。
2、组织架构混乱。无论是国外还是国内，市场总监离职后，空缺的职位是否要招聘？由谁来暂代？都没有说法。新发布的产品因为国外市场人员的空缺，都暂停。国内情况就更糟糕了：组织架构都是做给老外看的，中层都是夹心饼干，事情往往得不到解决，还无处能说。因为一个谎，要一千个谎来圆。人人抱怨。
领导：
国外的市场部总监title很大，人很nice，主张家庭第一，工作第二。但为人软绵绵的，不够power，经常嘴巴说得到但实际做不到。这也是为什么中国的老板L会公开和他对着干的原因（当然他人现在已经走了）。
重点说说国内的老板L。老板L是Operation出身，12年以前只负责生产，对业务/行业的发展方向，有自己的想法，但发现与美国总部老外们的想法不一致时，他不会去沟通，反而自己背着老外悄悄的干！
比如，我刚进公司时，做展会计划，开会review时，老外说XX行业，不是我们strategy segment，不应该参加这个展会……L会上不语，私下表示要进军该行业，坚持参加这个展会。本着就近原则，我听了L的，悄悄报名参加了老外不同意的展会，到财务付款审核时，老美发现了，没批，并质问为什么还要参加？L没有声音……最后L妥协，没能参加该展会。
类似的事情时常发生。比如，他瞒着服务经理将他申请到的本来做服务工程师的人头，用来招了他想发展老外不同意的行业的销售。老外发现质问，L依然不解释……
今年年底发奖金，听其他部门经理反映，他们都不知道自己的下属拿了多少奖金，问HR，HR 让他们直接问L……
当然与我息息相关的事情主要表现在对市场人员的招聘上。
由于中国展会每年都很多（13年参加了9个展会，14年是5个其中还有大大小小的无数交流会；相比较美国与德国每年只有1-2个展会或events），我从原来的市场部总监那里争取了一个人头，终于得到批复今年要招人了。HR登出招聘广告后，我们就在积极面试中。期间L也推荐过简历给我和HR（后因HR联系，对方不愿来而放弃） 。刚开始我有所担心，他重蹈覆辙，将这个名额挪做他用，但他推荐过简历，也参加过面试，我认为招市场专员这事他是同意的。
一次工作餐期间，趁HR经理与L都在，我问他：对新招聘的市场专员，有没有其他的要求和看法？他直接回答我：还不如招一个销售。 我答：好不容易争取来的名额，应该抓紧时间招聘，日后有想法再改也可以。省得国外变来变去，名额说没就没了（当时国外组织架构也在动，原来的GM突然走掉，具体原因公司一直没说；随后我国外的老板，那个市场部总监也辞职了；3个行业中一个行业宣布重组，从现在架构中独立出来，单独做……）。他没有反馈，HR经理无动于衷（声明下，我们HR都是财务兼着的，只做做基础的工作，不会给出专业的人事建议；在意见有所不同的情况下，都保持沉默）。
事情陷入僵局后不久，国外的HR总监写邮件给国内的HR，问这个人招的怎样？国内的HR纯粹为了有所回应，将内部希望转岗的一个服务工程师G的简历和外部的L也面过的一个Candidate简历一同发了国外。最后国外HR给出了建议，推荐内部的G，认为我们应该满足G的期望（G是硕士毕业，专业对口，同时在我司也有1年多的现场服务经验，产品知识也不错，转市场有很多发展的可能性）。我也倾向G，且与G的直接上司服务经理沟通过，他也同意（当时G与另外两个研究生是L硬塞给服务经理的，初衷是希望在服务待个一两年后，再转销售。但事实是G不愿意做销售，人家愿意做市场），随后国内的HR也非正式地通知了G。
本来要皆大欢喜了，结果最近HR又跟我说，L还是跟她强调说市场专员不招，要招销售；同时还有老外批复的另一个机械工程师也不要招，也招销售……
我已将G的工作职责草拟好，因为他的加入，15年的工作计划里多了很多内容，以前一直想做没时间做的事情，希望能试一试……
这件事算是一个导火索，加上有猎头打电话来，最近一直再想，这样不正规的公司和不重视市场部的领导，继续待下去有前途吗？
重新审视自己后，更加迷茫了……
目前我没有任何团队管理的经验，个人意愿在有一定管理和带队的经验，在羽翼更丰满一些后再考虑有所发展。另一方面，毕竟到公司才两年多，刚刚才积累了一些圈内的人脉。再走，可能会面临又将换行业，又重新开始。虽然marketing的方法类似，但相关行业的经验还是至关重要的！
但如果不走，长久打算该怎么做？短期之内就市场人员这一问题上该怎么做？我个人需要做哪些方面的改善？
zdmingbai9
