匿名用户

发表于 2015年02月27日 08:41
楼主
【在公司职业发展空间相对固定的情况下,如何有效激励下属?】

我就职于一个五百强外企,市场部经理,直接下属有3人,汇报对象是集团市场总经理W。

我的团队中有一个下属小J。小J此前在一个民营公司工作,虽然工作年限不长,但工作积极性很强,心气较高。在小J入职之初,为了帮助他尽快熟悉工作环境,提升工作技能,我对他的工作指导较为细致,对他在工作中可能遇到的各种困难也会及时预警、帮他协调解决。这对他顺利度过试用期、适应工作环境起到了积极作用。

小J的工作表现较为出色,随着时间推移,我渐渐放手让小J独立承担、协调一些较为常规的项目,例如每年例行参加的展会和巡展等活动的推广。在入职两年多后,小J由普通职员升职为主管。

在工作上,小J工作非常勤勉,执行力较强,市场宣传的专业功底较好。但也存在几个缺点:

1、缺乏独立担当的勇气和跨部门争取资源的能力。例如在跨部门沟通中,很少坚持自己的意见,对于合作部门提出的要求总是“照单全收”,以此换取“和谐”的同事关系,导致有时外部“非专业”的人员影响项目效果;

2、关键问题上立场偏差。例如在充分理解公司全面紧缩市场预算的情况下,仍会出于与合作媒体、供应商的“哥们儿义气”,而不是对于第三方服务质量和企业投入产出的理性分析,反复向我申请增加预算或单价的申请;或者与其他部门人员一起抱怨本部门其他人员工作质量,以换取合作部门相关人员的“友好”关系;

3、遇到问题喜欢非正式渠道沟通,私下“传话”,欠缺职业性。

在升为主管后的2年多,小J开始私下抱怨发展空间不足,总是在做重复的事情。我有所意识,于是在自己的权职范围内尽量去让小J独立去承担更多的项目,并尽可能多的分配一些海外出差机会和培训机会给小J。不满和抱怨在阶段性缓和后,总是反复出现。另一方面,公司对于职位层级的设置,以及每个职位的宽幅相对固定,升职的路线又有一定的路径和年限要求。

小J感觉个人的职业抱负无法全部实现,因此我鼓励他独立策划一些新的项目以拓展职业空间,对此小J往往含糊其辞、没有明晰的思路和想法,遇到较为棘手的问题时仍习惯性让我去协调解决。某一天,小J越级向市场总经理W倾诉了自己的不满,大致抱怨的内容是:对于薪水和职位不在乎,但期望能够独当一面。

公司的企业文化较为宽和,鼓励沟通中解决问题,也不会随便解聘雇员。W对此心里有判断,但出于团队内部和谐和平衡的考量,仍约谈了我,让我考虑适度修改小J的工作范围,但特别叮嘱在一些重大项目的关键节点、以及费用分配上必须遵循公司的方向、严格把控,以避免闪失。

  之后,我跟小J进行了恳谈,帮他分析了他的优势和进一步晋升的劣势,并梳理了目前公司和部门的目标和方向。恳谈后,我首先有意识进一步放权,分配更多的现有项目机会给小J,其次分配预算,鼓励他独立策划、发起新的活动和项目,也对他提出更高的考评要求。这在一定程度缓解了小J的不满情绪。但时隔不久,老问题又浮现出来了。小J长于且乐于“守成”,对于业务拓展仍旧没有太多想法,与此同时,在跨部门沟通中,仍旧人云亦云,没有本职位的立场和坚持,导致一些工作的结果有偏差。

  面对这样的情况,是否有更好的管理思路和解决办法?

zdmingbai9

发表于 2015年02月27日 58:17
1#
回复:在公司职业发展空间相对固定的情况下,如何有效激励下属?

个人觉得:制定相应的员工激励制度,要从物质激励和精神激励两方面着手。