我就职于一个五百强外企，市场部经理，直接下属有3人，汇报对象是集团市场总经理W。

我的团队中有一个下属小J。小J此前在一个民营公司工作，虽然工作年限不长，但工作积极性很强，心气较高。在小J入职之初，为了帮助他尽快熟悉工作环境，提升工作技能，我对他的工作指导较为细致，对他在工作中可能遇到的各种困难也会及时预警、帮他协调解决。这对他顺利度过试用期、适应工作环境起到了积极作用。

小J的工作表现较为出色，随着时间推移，我渐渐放手让小J独立承担、协调一些较为常规的项目，例如每年例行参加的展会和巡展等活动的推广。在入职两年多后，小J由普通职员升职为主管。

在工作上，小J工作非常勤勉，执行力较强，市场宣传的专业功底较好。但也存在几个缺点：

1、缺乏独立担当的勇气和跨部门争取资源的能力。例如在跨部门沟通中，很少坚持自己的意见，对于合作部门提出的要求总是“照单全收”，以此换取“和谐”的同事关系，导致有时外部“非专业”的人员影响项目效果；

2、关键问题上立场偏差。例如在充分理解公司全面紧缩市场预算的情况下，仍会出于与合作媒体、供应商的“哥们儿义气”，而不是对于第三方服务质量和企业投入产出的理性分析，反复向我申请增加预算或单价的申请；或者与其他部门人员一起抱怨本部门其他人员工作质量，以换取合作部门相关人员的“友好”关系；

3、遇到问题喜欢非正式渠道沟通，私下“传话”，欠缺职业性。

在升为主管后的2年多，小J开始私下抱怨发展空间不足，总是在做重复的事情。我有所意识，于是在自己的权职范围内尽量去让小J独立去承担更多的项目，并尽可能多的分配一些海外出差机会和培训机会给小J。不满和抱怨在阶段性缓和后，总是反复出现。另一方面，公司对于职位层级的设置，以及每个职位的宽幅相对固定，升职的路线又有一定的路径和年限要求。

小J感觉个人的职业抱负无法全部实现，因此我鼓励他独立策划一些新的项目以拓展职业空间，对此小J往往含糊其辞、没有明晰的思路和想法，遇到较为棘手的问题时仍习惯性让我去协调解决。某一天，小J越级向市场总经理W倾诉了自己的不满，大致抱怨的内容是：对于薪水和职位不在乎，但期望能够独当一面。

公司的企业文化较为宽和，鼓励沟通中解决问题，也不会随便解聘雇员。W对此心里有判断，但出于团队内部和谐和平衡的考量，仍约谈了我，让我考虑适度修改小J的工作范围，但特别叮嘱在一些重大项目的关键节点、以及费用分配上必须遵循公司的方向、严格把控，以避免闪失。

  之后，我跟小J进行了恳谈，帮他分析了他的优势和进一步晋升的劣势，并梳理了目前公司和部门的目标和方向。恳谈后，我首先有意识进一步放权，分配更多的现有项目机会给小J，其次分配预算，鼓励他独立策划、发起新的活动和项目，也对他提出更高的考评要求。这在一定程度缓解了小J的不满情绪。但时隔不久，老问题又浮现出来了。小J长于且乐于“守成”，对于业务拓展仍旧没有太多想法，与此同时，在跨部门沟通中，仍旧人云亦云，没有本职位的立场和坚持，导致一些工作的结果有偏差。

  面对这样的情况，是否有更好的管理思路和解决办法？

个人觉得：制定相应的员工激励制度，要从物质激励和精神激励两方面着手。