目前所在公司是一家欧洲家族企业的中国总代，正式成立于2014年4月，是大股东与外商经过一年谈判和几十万订单争取来的合作项目，同时争取到的，还有新公司可以员工的身份进行市场销售行为（不包括生产）。

预测的困难：市场产品品牌太多，中高端市场进入门槛高，有行业认证和指定，且有大量的合作投入和后续服务；中低端市场价格太低，不是目标市场。新公司代理产品只是单品，非系统产品，无法、也没有实力进行行业认证。

最初的预想是，所在行业正在深入反垄断，预计3-5年行业认证等门槛取消，市场将更趋于自由，客户需要性价比合理的产品，在市场放开前进行布局，并在建立一定的网络后，再从国外选择其他产品，并以客户资源为优势争取更优惠的采购价，输入到现有网络中。

公司5个股东，股份与出资等比，大股东占资65%，二股东15%，这两个人不参与具体工作，只提供建议（且两位股东现在合作有一家公司，运行10多年，业绩优异）。为了参与项目的员工更加投入，大股东要求其余3个股东出资分别10%、5%、5%（包括我自己）全职进入新公司，成为新公司的核心团队，而我作为晚辈且年纪最小（30岁），大股东私下表示不会让我损失入资款。我们三人以前都在生产厂家工作，分别在销售、技术、市场上有多年工作经验。我在原公司做销售、后转为市场，前后有8年该行业从业经验，现在在新公司负责所有内务工作，其余俩人均有20年从业经验，全部投入到销售工作在行业内也算有些人脉资源。主要人员配置算是各有所长，优势互补。这其中，销售负责人是总经理，也是我前一家公司的老领导，在原公司给予不少支持并创造机会让我转到市场岗位，在市场岗位的几年，我才确实有所成长。

公司成立一年至今，效果十分不理想，也暴露了很多问题，库存积压大，有效客户少，开发缓慢，进口环节费用高、利润不足以支撑公司等等。但这些不是我考虑退出的主要问题，我还是会认为，只要全心全力去做，日积月累总会有进展，在没有方向的时候，用蛮力撞到南墙也是个方法，但以下现象最终让我逐渐失去信心：

1、大股东表示不参与公司决策，只提供意见，所有工作由总经理决策，但总经理的思路与我和另一位股东的截然相反（经营思路不一致）；

2、总经理对与欧洲公司的合作模式，从头至今都表示不满意，并在今年初，结账亏损50万时候，几次私下表示这种模式不可能做起来（主要负责人没信心）；

3、公司核心团队的人员执行力不佳，计划多、讨论多、落实少（看不到动力）；

4、前期为了巩固合作关系，在产品没有大力推广、得到市场反馈的情况下，盲目订货，目前库存200万，资金流已经出现问题，核心团队5个月没发工资，且2015年起核心团队工资将为原来的1/2到1/3（影响个人生活）；

5、市场开发难度比预期高出不少，单一价格优势不能吸引客户选购，而品牌形象的简历，缺少欧洲公司的支持，始终单薄（开发难度依然存在）。

现在有退出的意向，但是又碍于几点问题，没有正式提出：

1、核心团队决定，进行本地市场零售并作为重点，以零售的高额利润补贴公司费用，而我就作为本地市场销售，他俩继续各地网络搭建，如果我现在提出辞职，则没人负责零售市场；

2、老领导50多，我30多，我离职还有很多机会，我一旦确定离职，公司可能洗牌，而老领导再找合适的出路，比我难度大，所以犹豫是否在他提出离职之后再提，或者一起提；

3、现在资金都压在库存商品，想退股撤资，资金如何退出，还没有想好；

4、自己的新工作也没有着落。

现在基本肯定要退出，但有些难决定提出退出的时间点。而且因为是第一次入股公司，很多事情都是跟着老领导，提出退出后，会遇到哪些实际问题，分离过程中需要注意什么，没有太深入的认知。请大家给予一些建议。

个人觉得：应当理清股权的分配问题，做好规划工作。