结合我本人的工作经历。我工作4年做过基层也做过管理，后面做了总助，对公司管理中出现的许许多多问题也见了很多。关于提出的“领导认为只需要金钱就能激励员工的说是错误的”我有着自己的几点看法。下面首先我谈一下自己对管理团队（注意小团队）的感受。

管理团队无外乎与管理“人”和“事”。

管理“人”上我认为应该分为三个阶段，“钱—权—德”，也就是所谓的金钱管理，权利管理，道德管理。正如前面提到的为什么大家认为金钱激励员工的做法是错误的，其实并不在与金钱管理不正确，而是金钱管理只是管理员工中一项应该该给予员工的权利，如果你用员工的权利去来拉拢人心、凝聚队伍，那样的队伍毫无战斗力，因为给予他们的金钱是他们用自己的付出换来的相当于本就是他们自己的东西，用别人的东西去激励别人的做法是行不通的。同时任务金钱虽然不是必要的，但是是每个人都需要的。

1、 金钱管理。这里是指用超出员工预期的金钱去激励员工，这样的做法是最直接最有效也是短时间内最能让队伍有凝聚力的做法。比如有这么个故事：年底给某个员工发绩效奖金，按公司规定员工应该领取5万，当老板叫员工去办公室面谈发奖金时，会告诉他今年年底发给他3万，员工略微有点失望，这时老板问起员工家中小孩生病的事，员工开始诉苦，这时老板又拿出了2万给了员工，说算是给他小孩看病的钱，这样一来员工算是对老板有很大的感激之心。这个例子其实告诉我们并不是需要像那个老板那样去做，只是告诉大家每个人出来工作第一位的应该是觉得应有的待遇，只有让他们时不时的得到一些超预期的回报和金钱奖励，会对管理有所帮助。

2、 权利管理。这是一门比金钱管理更加高深的学问。但是他首先是建立在金钱管理的基础上，应为金钱管理是对每个员工工作动力的最基本保障，有个这些他们才会去谋求那应得福利意外的东西，也是所谓的有“上进心”。给员工一定的权利，让他有种工作生活升华的感受，他会对公司和企业尽12分劲，因为工作在给他带来物质生活满足的同时还给他带来了精神层面的享受，而且说不定物质生活还能更好，因此恰当的权利管理和放权也是管理员工、激励员工的方法。

3、 道德管理。这里应该算是管理的最高层面，以公司领导的个人魅力来感染一个团队，虽然说靠个人魅力比较有难度，但毫无疑问这种方法最能抓住人心，让员工死心塌地，而能做到这一点的老板以上两点绝对早已烂熟于胸，绝对不会应为待遇或是地位的问题让员工离队的。

我认为能做到这三点应该能很好的管理一个团队。其实激励员工和做市场营销类似，你需要很清楚、很明白的知道你的员工需要什么。有的人需要金钱，有的人需要好的工作环境，有的人需要的是一份稳定没什么压力的工作，不同的人有不同的需求，也就用不同的激励方式。我也就这事儿问过公司的几位同事。A女，销售经理，45岁，在公司也有很多年月，业绩突出，却拒绝了公司连升两级的要求。问过她她说她那么大年纪，当领导需要费心费神，还不如呆一个地儿做个小销售来的自由。而另外的人却争相去哪个位置。因此对于员工的激励最重要的不是钱，而且给他他所需要的东西，正如那句话说的“你给了我一车香蕉，而我想要的却是一个苹果”。

而作为管理者，我觉得我们应做到这几个“Wei人”。第一个“围”人，作为管理者要经常走进员工中，围绕员工来开展工作，而不是以自己为中心，要让员工有归属感，要知道你的钱都是他们帮你赚的。第二个“维”人，对于下属要给予积极的鼓励，无论是精神还是物质上，都要维护好，应为他们才是企业的动力来源，第三个“为”人，每一个领导者都要有自己的为人处事的风格，会作为，而不是平平淡淡的被下属评价为还好吧、一般般之类，只有你真正影响到了他们甚至让他们恨透顶了也不错吧。

这是我这两年管理工作中总结出来的一点经验，至少目前为主当初带的团队还完整的存在着。上面说的都是管“人”，至于管“事”我大概说一下：管事分对公还是对私，对公应该采取对事不对人，对私应该采取情感管理，公私分开，公平处理是原则。

以上是我本人的一些管理看法，实际中我也遇到一些问题比价矛盾，列在下面希望得到大家的意见。

Case 1公司现在大概7千人左右，销售是公司的最为重要的队伍，大概全国的营销人员有800左右，每个省都设有一个小办事处，每个大区有个代表处。销售人员是原来7个子公司的所有销售员合并起来再次分配到各地的，有的是老熟人可有的是新面孔。现在出现的问题就是一部分老的业务员重新分牌后到了新的市场，原有客户资源交接完，到新市场发现工作难于进行，收入大幅度减少，有不满情绪，而一些新的销售员分配到的地区就更差，但是很努力业绩也很好甚至有的业务员私下表示过想去那些老销售员不愿意呆的地方，这让我很矛盾。应为销售的大合并是公司走向统一制度的一个必然过程，对公必须得按照章程办事儿，但是这样打消了老业务员的积极性，但是新业务员却将这次洗牌看做一个机会。改革之后大大小小的老业务已经走了60多位，而总经理给我的答复是当初董事会作出这决定已经做好了走掉一半销售员的打算。但是我个人觉得这一步改革太快，公司完全没跟上节奏，只是一味的模仿华为、中兴，好几个公司高层都是这两公司过来的，现在门面是做的很好，但是公司的业绩较之去年还不如，我也提了许多次他们的意见就是撑过去这段时间就好。请老师能不能指点一下，如何先应对业务员流失的问题，和处理新老业务员的竞争问题。

Case 2是具体的人员管理问题。是我北京大区的两位老员工，一位A负责华北，一位B负责东北，没人手下大概40几个业务经理。A是50几岁的老同志，老板创立公司时就在，但是性格上很强势，而且官威比较大，管理的也太过于细致化，很多销售员大大吃不消，很多人甚至写联名信去告他。作为我的老前辈，我也和他谈过很多次，但是基本是不买我的帐，，而且他和华北客户关系也还不错不能轻易调走短期没人能接手。B是位40岁的女强人，管理很严谨，但是非常苛刻，要求部门的人每天做日程表格和每周的周会，对于销售员来说太过束缚无自由，而且她费用卡的很严谨，下面的人怨声载道，但是从公司层面来讲每年她都为公司节省很多费用，而且销售任务也都完成，工作也非常努力，没理由调走。可现在这两个大区已经走了近十人，也丢失了很多项目和客户资源，求教各位老师如果处理这一具体问题。

写到此，文章前面是我自己的一些管理体会，后面是我靠自己完成不了的最近刚遇到的管理问题，希望能到大家的帮助和指点。

个人觉得：根据公司的实际情况，制定相应的管理制度。