我是某央企总部的业务部门项目经理。我的公司经常要与一些大型外企谈合资项目的事情。公司有跨部门的合资项目团队，由商务各部门的总经理牵头PMO，我是合资项目团队中一个部门的业务代表，在谈判中与外方对应的业务部门谈具体的细节问题。我的任务是寻找相关问题点，按照公司合资项目上级领导和本部门领导的方针推动并完成谈判，在合资项目团队中我可以提赞成、质疑、否定意见，但是没有权限内部决策或者向外方承诺。

在实际的工作流程中，让我困惑的事情是国企的决策和授权流程问题。当双方提出的条件或方案出现差异的时候，我需要提供意见或修改方案，经本部门领导同意，报上级合资项目领导批准后再次抛给外方，几轮下来互相妥协互有进退，差不多就能谈成。但在个别案例中，会出现大分歧甚至原则问题，当我完成客观报告后，本部门领导、合资项目上级领导也会举棋不定，不确定是否能够决策，然后逐级上报，甚至高到公司副总裁那些我见不到的人那里去，这个过程中我收到的指示会变得越来越模糊，有时反而出现颠覆性意见，结果会导致谈判停滞，数周甚至数月没有进展。

面对这种情况，我有时在想，自己究竟需要做什么？当然，最简单的是不作为，坐等领导指示，不过作为央企代表面对一流外企，这样显然不专业。反过来，跟部门领导争锋，自己强推方案催促上级领导决策，也不对，自己当参谋不应该替统帅决策。

我在想，在提高谈判效率推动工作进程的问题上有没有什么更好的技巧呢？

个人觉得：我们只做好自己范围内的事情，哪个项目最后的合作成功与否对我们的工作而言，关系微弱，但是我们一定要避免因为自身工作疏忽而导致合作失败的事情发生。