我是北大MBA深圳班的学生。我现在刚开始创业不久，遇到了一些创业上的困惑，特此请教。

我公司员工共计50个人左右。业务主要分成三块，原装进口红酒30个人（主要是我亲哥哥帮我打理）、电子数码产品的出口11个人（表姐帮我打理）、电子数码直营柜台4个人（表弟帮我打理）、电子数码产品国内批发及淘宝网经营（堂弟在帮我打理）5个人。我是一个传统的潮汕人，跟大部分起家的潮汕人一样，经营生意初期，核心岗位全部是自己家里的亲戚。亲戚在公司中的比重是20%的样子。因为我跟我哥都不懂红酒，所以负责帮我们打理红酒经销渠道的总经理是从外面挖过来。

在我哥名下有两个公司，一家经营红酒供应链，一家是做国际物流（给红酒做配套用），这块业务起于2008底，至今正好经营四年，年销售额在X千万人币左右。由于是做供应链服务，所以暂时来说，年利润维持在10%以内。

在我表姐名下我注册的是一家外贸公司，主营电子数码产品出口。这个业务现在处于刚开始投入阶段。年利润预计8.5%左右。表姐原来是某名牌大学国际贸易专业毕业，今年42岁，原来跟她老公经营一家外贸公司，后来由于做生意被骗公司倒闭，在家里休息两年，后被我拉出来合伙新办了现在的外贸公司。目前，也占我30%股份，她带着30万人民币入的股。业务来源主要是她原有的一些老客户，还有参加展会及线上外贸平台询盘过来的生意。

为了拉揽华强北的一些线下国内外数码零售业务及批发商，我在华强北最好的位置还租了两个档口。零售范围的业务由我两个表弟及表弟媳妇在帮我经营。同时，华强北的国内批发由堂弟帮我经营。档口目前租金较贵，现在经济不景气，所以每月可以维持基本的费用开销。国内批发这一块目前有五六个固定的省内客户，所以每月都有利润。

之所以用自家人，我基于三点考虑：一、我来自于潮汕贫穷的山区，从小到大都受到亲戚们的关爱与关照，在亲戚们的资助下我完成了大学学业；现在自己创业了，首先想到的是他们的子女后代，我带有报亲恩的心理；二、这些堂弟，表弟都没有固定的工作，也没读太多的书，从穷山沟走出来的我，特别想拉他们一把；三、毕竟是自己人，创业初期比较艰辛，自己人比较互相理解与信任。而且自己家人都比较吃苦耐劳。

在日常的管理沟通中，基本就是自己一家人关在屋里，把该说的事情谈清楚，把该表述的内容讲清楚，大家就分头去干了。后来随着业务的做大，能把自己家中亲戚带亲的人都全部用完了，慢慢的招聘了很多外面的人员。一开始公司中的亲戚员工与外面请来的员工有冲突与碰撞。可能有皇亲国戚的关系，所以我一开始意识到这种问题的时候，经常关起门来骂自己家的人。骂多了自己家人，他们也会上心，在公司做事也就收敛很多。但是，很多员工私底下还是议论纷纷，还是没有凝聚力。我自己曾经就职于一家全球五百强公司，内心清楚公司要做大还得请外面的专业人士。自己家的弟弟妹妹也不是不能用，主要是他们的文化水平也间接的限制与制约了公司的发展。短时间内要让他们做突破还是有点困难的。后来，随着从外面招来的员工越来越多，就慢慢的稀释了亲人在其中的比重，从原来的8:2变成如今的2：8。所以原来的那种正面的冲突基本很少出现。

由于是自家亲戚，所以大家对彼此双方的优缺点都了如指掌。所以有时候，知道他们越多的缺点，心里就越不舒服。我招他们进来之时，都分别跟他们讲了两句话：一、大家过来帮忙也好，做事也好，公私一定要分明，账目清楚；二、我不敢保证你在我这边就能发财，但我相信你可以学到东西，所以希望你至少在我这边能做满三年以上，然后有机会就出去自立门户。如果到时你出去单干，我会依据我到时的能力给予相应的创业资助。

但接踵而来的是，我遇到了比较困惑的事情。干了一年不到的表弟于九月份提出自己要出去单干嘛，理由是：自己干，自由，无拘无束。而且租的档口也提前跟人家交了定金，就在我隔壁的位置。当时，表弟跟我提出来时，我先是把他训了一顿，我说你才跟我干了不到一年，就要出去干，你翅膀还不够硬，再说刚退伍，你在供应商这一块还不够熟悉，商场你还是嫩了一点，你跟我再干一年，你再出去干。我马上挽留他。然后，我又出招，询问他，他父母知道他的想法吗？他说没敢让他父母知道，因为他父母觉得能来我这边干，内心是相当的感谢我的。在征得他同意的情况下，我拔通了他父母电话，并在电话中让他直接向父母谈他出去单干的想法。他父母在电话中骂他，并表示如果敢离开的话就不认这个儿子了。但他说他去意已决，决定自己出去闯一闯。就这样，我们谈得不欢而散。但我知道，他去意已决，拉也拉不回来的，以他的性格。所以，我匆忙的从老家拉了一个亲戚顶上了档口的事情，他也是用了三天的时间交接了工作。因为他自己的档口已开始运作了，所以没太多时间做交接。

更让我没想到的是，两个月后，堂弟受他的影响，也提出要离开出去自己开店。这时我忽然有一种众叛亲离的感觉。所以他提出来后，我就没去理他。一直以事情太忙，等过一些时间再说为由，一直拖到了十一月底。终于，有一天我听财务说堂弟请了一周的假，说是自己出去租店面去了，要自己经营。我站在自己的办公室，望着华强北街上匆匆忙忙、来来往往的人，思绪涌上心头。曾经，由于他的能力问题，我有好几次内心深处都想找个什么好的借口或理由让他离开。但真正遇到他提出来要走，我内心却是陷入了深深的自责与困惑之中。如果堂弟与表弟都走了，接下来还会有多少亲戚会离开？我该如何去处理与面对？对于自家人该如何去管理？如何有效的使用他们有利的一面，但又有所制约呢？陷入内心的矛盾之中。求解惑。谢谢！

一般来说，对于大多数家族企业来说，由于深受传统文化影响，导致了他们在基本价值理念和思维行动模式上严重缺失，由此对人才态度及制度化管理建设等企业基本问题上产生了偏差，在如今这个瞬息万变的社会里，竞争之强烈，家族企业如果不能突破管理弊病，建立核心企业文化，利用各类资源，建立强健的管理系统，那么将无法跟上快速发展的节奏，也终将在竞争中被淘汰。

大陆目前的家族企业往往受家族性质影响严重，但并非就要已此判别去留，就像是国际化大企业也有很大的弊端——层级过多行动迟缓、难以出头、个人负责区域狭小难以逾越等问题。
你现在想必最注重的是学习和自我价值的实现，因此建议你把这个问题先放在一边，先看看是否有利于自己的发展目标再说。如果三年内没有什么影响，大可不必去考虑。
另外，取消企业有个好处就是工作的范围非常的综合，可以快速的对经营的各个环节加以初级学习，而在大企业就望尘莫及了。

　　我也是一样，在一家澳门独资的企业，从8年前基层干起，到现在是高层，但公司问题太多，老板又喜欢听信，现在开始怀疑我，我是他一手带起来的，而在公司组织架构重新调整时，全部是港澳人士居高位。老板都63岁了，还凡事亲历亲为。最重要的是自己看透了，他只注重完成任务，而忽视问题。所以我定义为：他在做生意，而不是做企业，后者限制了前者的规模!所以，我也在找适合自己的空间，走吧，人挪活，树挪死，老祖宗的典言啊~!

一般来说，家族企业都会存在一定的文化影响和限制。个人觉得 这个对于企业的发展并不一定就是好的，企业发展 可以根据实际求同存异，吸百家所长促进企业不断的进步。其二，家族企业在制度管理上来说，或多或少会有点不便。总会有些感情牵制的。

家族企业也有非常成功的，尤其是欧洲有很多世界顶级的企业还是家族性质的企业，关键是看企业首席执行官的心胸有多宽广，首先看他是否认人为亲，第二要看他是否一视同仁，第三要看他是以制度为重还是拍脑门或者朝令夕改

1. 古典家族企业。古典家族企业的所有权和经营权合二为一，某一家族对企业拥有绝对控制权。
　　1.1 所有权结构单一化，不利于企业规模的扩大。高度集中的企业所有权和经营权，决定了企
　　业投资主体的单一化，使企业很难吸收外部资本。在家族内部资源有限的条件下，很难满足企
　　业扩张的需求。
　　1.2 决策不科学，不利于企业的长期生存。在大多数古典家族企业中，不仅重大经营决策，连
　　日常的一般管理决定也大多是由家族企业家长做出的。
　　1.3 产权不明晰。家族企业中产权模糊的现象是普遍的，表现在：!家族内部成员之间产权不
　　明晰。由于法制观念薄弱和受中国传统文化“家和”、“人和”观念的影响，在企业创立之初一般不划分产权，这迟早会给企业的发展带来危机，甚至会使企业走向尽头。"家族企业与外界产
　　权关系不清。有些企业为了获得政府的支持，往往挂靠国有或集体企业，成为“红帽子”或“假集体”企业。这将导致产权纠纷，增加企业的运营费用。
　　1.4 财务不透明，融资难。古典家族企业具有天然的“封闭性”，外界很难了解企业的财务状
　　况等，不敢贸然进入。在我国，古典家族企业贷款成本明显高于国有企业，贷款利率往往比银行基本贷款利率高2-3个百分点，而且其固定资产有限，缺少抵押，贷款多是短期、小额，需多次贷款才能满足需求，变相增加了成本。有些企业甚至从“黑市”上获取资本，利率高、风险大，一旦经营不善更是雪上加霜。
　　1.6 “接班人”问题。这一直困扰着无数的家族企业，研究家族企业史的学者发现，在把所有的财富转移给下一代的家族企业中，至少有80%在第二代消亡，仅有13%的家族企业被第三代人继承，正所谓“一代创业，二代守业，三代败业”。更何况优秀的人才不可能都来自于同一个家族，即便有优秀的继承人，但他无意于继承家族事业时，也是让“家长”措手不及。
　　1.7 其它。古典家族企业本身就是一个有缺陷的监督系统，企业的规章制度对家族成员来说是形同虚设，使企业“家长”徘徊于亲情和制度之间影响工作。另外，古典家族企业大多没有形成企业文化，不注重社会效益，变相剥削非家族成员，劳资关系恶化。

　　2. 现代家族企业. 现代家族企业的所有权和经营权相对分离，由于引进外部人才或吸收外部投资，产生两种情形：一种是某一家族仍然掌握企业的控制性股份，委托外部专家或企业经营目标企业，即“高所有权———低控制权”模式。该模式下，因家族掌握企业的控股权，所以对企业拥有最终的实质控制权。另一种是某一家族为吸收外部投资，丧失了控制性股份，但仍牢牢地控制着企业， 形成实质性控制，即“低所有权———高控制权”模式。
　　2.1 企业文化难以形成。企业文化是企业所有员工精神面貌、内心信念的集中体现，家族企业由于受家族内部关系的影响，企业文化难免带有很强的家族色彩，非家族成员很难融入其中，形成有凝聚力的企业文化。
　　2.2  难以建立科学的约束和激励机制。由于家族企业的文化难以形成，在激励制度上，只能跟金钱挂钩。因为钱是掌握在家族手中的，多奖少奖都由家族说了算，这样易走入每当提及奖励便想到钱的误区，而且家族企业激励机制的主观性随意性都较大，企业不注重满足管理人员其它方面的需求，不能够建立科学的激励体制。
　　2.3 用人机制落后。主要表现在：1.用人重忠诚轻才干。2.用人没有长远的计划，一般不对员工进行培训，不参观学习、不进行实际考察。3.高技术人才和管理人才得不到应有的地位和尊重，他们总有替别人“打工”的感觉，不利于自身才能的充分发挥。
　　2.4 企业家长的权利陷阱。企业“家长”一般很难接受从企业的至高位置上退下来的现实，因而不愿过早地进行权利的交接，让新的更有能力的人来接替他。企业“家长”还时常不能处理好分权和集权的关系，常造成“欲集不能，欲放不忍”的尴尬局面。

打虎亲兄弟，上阵父子兵，通俗的说，家族企业就是企业与家族的统一体。创业初期，两者不但有较少冲突和矛盾，甚至有互补作用，成为家族制管理的早期优势。 便是随着企业规模不断发展壮大，原先创业的家族成员很容易产生新心理惰性，业务处理过程中，遇事快半拍变为凡事慢半拍。公司的经营管理中，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。此外，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误，企业所谓要害职能部门由于是家族内部成员把守，使得家族企业在文化变革和组织变革上存在更大难度。原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来极大的阻碍作用。

对于家族企业， 我觉得应该辞职，毕竟家族式企业还是存在很多弊端的，几乎个个都有关系，而且这种企业管理漏洞很多，这也束缚了企业的发展，即使你继续待下去也不会有好的发展机会。

公司的经营管理中，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。此外，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误，企业所谓要害职能部门由于是家族内部成员把守，使得家族企业在文化变革和组织变革上存在更大难度。原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来极大的阻碍作用。
这个说的很在理，可以适当参考一下。

尽心尽力的工作。在家族企业，外来人员一定要发挥自己的才能，充分在工作中表现出自己的真才实干，为企业解决问题，可以获得他人的认可和尊重。
及时和老板沟通。要让老板明白你明天都做了些什么，为企业贡献了多少；甚至能够察言观色，站在老板的角度，多为老板考虑，为老板分担解忧，提出一些能够提高公司业、降低成本的方法。
和周围的同事搞好关系。家族企业中可能会有很多人是老板的亲友，作为外来人应该和周围的同事相处好，这不是说丢掉自己的主见，而是多关心同事，在同事生活工作上有困难时尽力帮忙，当然如果是同事在做错事那就要以恰当的方式及时阻止他了。