我们是一家民营企业，2000年左右开始做房地产开发，那个时期基本同一时期只做一个项目，公司规模不大，几十号人，几乎没有制度也没有考核，老板一只眼就盯过来了，但是发展运营都算不错。08年起公司开始投资光伏制造业，有了工厂和几百号工人。同时房地产业务也在发展，同期有三个项目在进行中，两个在外地一个在北京。但是随着公司业务扩展，近年来越来越感觉到公司缺乏好的管理人员。

老板之前这么多年几乎没有培养出或者培养出但没有留住能够独当一面的人才，有几个在公司年头较久老板也相对信任的房地产中高层都不是很全面的管理人才，更偏重于前期，被派到外地项目后跑前期、和当地社会关系打交道都干的不错，但是项目开始建设后因为不懂专业就无法有效管理。公司这些年先后以网站招聘、熟人介绍、猎头推荐的方式聘用过数个项目总，待的时间有长有短，但没有一个感觉行的，个别私心重的更把项目搞得乱七八糟。老板也曾经给过项目总一定金额的授权，但授权刚给项目总就往公司塞自己的关系队伍，总公司发现后就直接请他走路了。几次下来，总部轻易也不敢给授权了。

这些年来我感觉老板对人力资源管理这一块始终轻视忽略。公司过去在签订劳动合同和社保方面非常不规范，随着近年国家对劳动法执行力度的加强、员工法律意识的提高、包括仲裁法院对作为弱势一方的劳动者的偏袒支持，很多过去埋下的隐患都爆发了，公司花了很多精力来处理，同时我们也在尽可能的规范管理，可老板并不认为集中爆发的问题是过去的不规范造成的，反而认为是现在的人力资源管理能力差。在建立绩效考核方面，老板要求人力资源部拿出绩效考核体系来，但这个体系不是人力资源一个部门就可以拿出来的，人力资源只能根据经验和公司的实际情况建立基本架构，其中的业绩目标、具体的考核标准都需要业务部门来提供、分解，但是给业务部门加考核业务部门当然不愿意配合，而且一个公司的考核体系是环环相扣的，一个部门缺失，整个公司的都很难建立和执行。但是没有考核，员工特别是管理者就都可以混日子，出了问题推卸责任。

同时，公司有点领导比干活的多的感觉，动不动一堆总。最近也听了一些讲座论坛，很多是讲移动互联网时代企业应该如何变革或者寻找新的商机的，其中特别提到的一点就是企业应尽量扁平化管理。当然这说法不一定适合每个产业和企业，但是在竞争日益激烈和人力成本日渐增加的今天，尽可能的精简企业组织架构，裁掉冗员，把合适的人放到合适的岗位上，对企业没有贡献产出的人坚决辞退掉，道理大家都知道，可实际操作起来却很难。公司也试图请过几个高层职业经理人，但似乎社会普遍存在50后自己创业的一代老板思想上和现代所谓的职业经理人都无法很好的融合，经理人都认为老板授权不够，干预太多，最终都离开了，而且我认为我国的职业经理人产业还远不健全，有些所谓职业经理人，实际工作能力和职业道德也都差得很远。

在现状下，我认为老板的心理和状态恐怕是很难改变的，但是我如何推动公司往更规范健全的方向去发展，在组织架构、选人用人方面我有几个主要问题，希望有经验的同行和前辈可以帮助解答：

公司总部和外地项目公司之间的管理权限到底该如何设立？对我们这种规模不大的企业相对集权的方式是否更适合？在招聘和考察外地项目总方面大家有什么好的建议么？

如何才能让老板意识到人力资源管理其实是很专业的工作，不是随便什么人可以随便做的？一定的考核是必要的，考核体系是需要举全公司之力才能建立起来的，而不是人力资源一个部门或者人力总一个人就可以做的？

如何才能给公司找到合适的职业经理人呢？50后这种创一代企业家通常个性和主观意见都很强，很多所谓的职业经理人又特别讲求全权授权、信任、不干预，两者之间要如何融合和磨合呢？

个人觉得：做好老板的左膀右臂，展现自身的管理才华。