我毕业于军事院校，军旅16载；转业到国企做管理5年；2002年开始自主创业，做过生产型企业和房地产开发企业的非大股东、董事兼总经理；2011年起转型做投资，成立了独资的杭州众诚瑞银创业投资有限公司，投了一个天使----学乐中国，跟投了一家PE（由国有控股的中投资本主投）----成都建丰。2013年底，因原中投资本负责成都建丰项目的董事赵总下海组建创投公司----上海昊君资本，出于感恩，故受邀做了昊君资本的LP，占比45%，并在管理公司GP中占比25%。上海昊君资本组建工作基本上全部由赵总负责，我虽被委任为董事长，但赵总是法人、董事兼总经理，其他团队人员也全由他招聘；组建和运行一年多来，我作为投委会主席，只每季根据赵总的安排参加一次例会或投审会；没有办公室，不领工资，没报销过费用；对公司的运行和账务状况没有主动了解过，也没有被告知什么。

目前，我对投资事业比较热爱，也有较系统的想法。但鉴于我与上海昊君资本团队的状况，是整合它，还是把它放一边自己另起炉灶？有所困扰。

我虽然经历丰富，行业跨度大，但还基本上是的理想主义者，最好是能整合，我能融合到团队，并能发挥重要的作用；投资项目能形成系统和链条，有二级市场（短线）——一级半市场（中线）——一级市场（长线）。今后，公司应发展成为综合性的资产管理公司，根据市场的周期性，侧重配置权益类、债券、地产等不同形式的资产，以确保稳定的较好的绝对收益。但能否真正融入这个团队？自己的理念和思想，能否成为组织的血滴？心里没底！

另一个想法是，自2014年9月入学北大光华以来，有了新的思路和新的适合的可能合作者，由此去重新组建团队可能更融合和黙契，并与新团队与上海昊君资本形成合作关系。

我处事较为中庸，比较讲究合作和管理中的氛围，希望彼此都能设身处地。从部队到地方，做了多年人的工作，整合和沟通能力是我的特长。但有些理念和风格已经形成，所以在面临转型过程中，如何构建和管理团队，有些困扰，盼能得到黄老师的指教。

个人觉得：需要多沟通，沟通是关系的桥梁