我是集团Y的法务内审板块负责人。以往年度，因董事长T掌管很多个业务集团，所以对我们房地产板块的其中一个上市公司Y一直关注不太多，主要业务全权委托总裁W进行管理，集团副总裁虽然有五名之多，但是从来没有机会与董事长T直接汇报，所有信息均是通过总裁W传达。去年因公司Y出现巨亏，董事长发现有两个重大项目存在严重的投资决策失误。由此引发了对Y的全面检查，发现了很多管理漏洞，尤其是总裁W对T屏蔽了很多真实信息，公司内部各部门之间没有形成有效的监控。为此T收缴了总裁W的所有权限，同时先后罢免了多位子公司一把手。同时董事长发现集团内部价值观严重背离了最初倡导的尊重规则、人人诚信的信条。为此，在T的提议下集团上下正在进行组织变革，重塑企业价值观。

但是我发现，新的人选上任后，依然不按照规则行事，比如：先付款后进行合同审批，先取得董事长T的认可再以董事长已通过为由迫使其他部门负责人同意，未经过完整的用印审批直接盖章。与我个人相比，因为新上任的几位负责人与董事长T共事多年，有较强的信任基础。但作为法务内审板块的负责人，我有职责提示董事长如果不改变人治的方式，因为我认为不改变同样的问题还会发生在新人身上。

所以，我借助一个项目复盘的机会表达了法治更为重要的理念。当时董事长反馈很好，但实际操作起来，还是旧酒装新壶、换汤不换药。我该用什么方式说服或影响董事长？如何才能让他意识到法治和人治同样重要呢？

个人觉得：我并不认为这是法治和人治的问题，而是流程和执行的问题。如果贵公司有完整的流程，而您恰恰是流程的一个环节，那就按照流程严格执行就好了，做好自己的本职工作，该不通过的就是不通过，该需要完善的就需要完善，因为这样做是为了更好的完成执行，而不是阻止或抗拒流程执行，因为某一方面，老板的想法或想要做的事情，无论这件事多么不靠谱，可能都是出于战略考虑，每一个老板都不是傻瓜，会把钱白白打水漂，当然如果这件事违背您的职业操守或法律等重大风险，可以按照流程将利弊和可行的解决方案通过正确的渠道反馈，就可以了。