我公司主要为企业提供商务礼品、行销辅助品及福利用品等一站式产品解决方案和采购服务的B2B电子商务平台。我从2014年7月从财务部门（原财务总监）调入业务发展部，兼任业务发展部总经理，主要负责某金融集团及其所属专业公司的商务礼品、行销辅助品及福利用品等的采购业务。

该部门由三个小部门构成，销售部、采购部和营销部。员工人数分别为销售部26人，采购部12人，营销部4人，2014年营业额完成4亿元，2015年KPI指标为5.5亿元。客户分布在全国，主要是该金融集团的所有二三级机构，目前客户大概包含94家二级机构，38家子公司总部及几百家三级机构。

原部门总经理罗小米负责此块业务4年多，对我公司的业务模式、业务运作、价格体系、客户资源等非常清楚，后因个人原因于2014年7月离职。离职后一直是在试图利用原有的客户资源在抢我公司的业务。

目前由我来接任此部门总经理，我属于半空降的领导。我在接手此部门时，业务量同比下降46%，人员离职率达到45%左右，且离职的都是核心销售骨干，采购人员一个未离职。当时出现人心涣散、团队成员无工作激情、大家都认为本部门要解散了，上下级之间不信任、销售和采购间也互相猜忌，到2014年7月在岗人员只有28人。

经过9个月的努力，采取一系列物质激励+精神激励+团队建设等举措，团队成员基本上都树立起信心，团队氛围也变得积极主动起来，2014年8月-12月业绩同比增长2%，2015年Q1业绩达成也非常好，KPI达成127%。由于目前业绩一片大好，销售把控客户的能力也逐步恢复，已离职的原部门总经理罗小米返回公司，找到我，提出希望可以和我公司合作，她提出她的优势在：1、了解此类业务，在这个行业和领域有丰富的经验；2、有自己的品牌产品；3、隐含的意思：她有长期稳定的客户资源和客户关系。她的劣势：1、公司小、品牌知名度不高；2、产品没有明显的优势，服务水平不了解。

我很犹豫：

1、我是否应该和她合作？我团队成员都知道她在外面组建公司，并一直都在和我们的客户在合作。

2、如果合作，应该如何合作？我的团队成员会如何看待此问题？未来我将如何管理这个团队，如何避免核心销售带走客户资源？

3、如果不合作，我将面临多一个竞争对手，又该如何？我领导是一个较为仁慈的领导，如果他动摇，我又该如何？

个人觉得：要考虑公司的利益，有益于公司的情况下，是可以考虑合作的。