本人就职于某大型金融机构，主要业务为企业客户和同业客户提供相关金融产品的定制设计及销售。伴随着行业的不断发展，公司的业务规模取得了爆炸式的增长，随之而来的是部门员工队伍的快速增长和条线利益分割显性化的问题。

一、因公司业务形态决定了部门业务主要面向机构客户开展。机构业务和零售业务有着天然的区别，金融领域的机构客户数量及实力又相对有限及中短期固定，难以像零售业务一样通过员工个人的持续跟进及开拓得以增加客户数量及零售业绩。前述业务形态决定了机构客户的分配及划分对业务人员指标的完成起了较大的决定作用，而这种客户划分在实际中确实很难实现公平公正，但是按照管理实践及理论，为了清晰考核，明确责任，公司又要依据量化的业绩指标对部门业务以及员工业绩进行考核。因此，员工对该种考核机制颇多微词。

二、随着部门人员规模的增长，出于更精细化地管理、更高效地开展各项业务工作，部门逐步设置了更多更细的以细分业务单元划分的二级部门组织。但是非但没有取得设置之初的目标，反倒因为每个二级部门为完成自己的业务考核指标而不愿去对其他二级部门进行业务支持，对业务的开展起到了设想之初的反作用。而在细化业务单元和考核指标分解之前，团队的协作能力是相当强的。

综上，本人的困惑概括为如何更好地进行客户的分配和业务考核，以及在既有的较细业务单元划分前提下，如何更好地提高相互协作。

个人觉得：需要整理一套考核的规章制度，加强激励，提高团队的协作性