A童装公司成立于1995年，位于湖北，具有先进的技术设备，配套的生产流水线，完善的基础设施，员工近800人，生产经营总值近9000万元。

A公司是B集团公司的全资子公司（家族企业），B集团公司是以家用电器、超市、百货连锁等多业态商业零售为主营业务，服装化纤生产、农副产品加工、物流配送、房地产等多元化发展的民营企业集团，下辖16个成员企业，开办有电器、超市、购物广场等多业态的连锁卖场78个，营业面积25万平方米，仓储总面积5万平方米，为社会提供就业岗位近万个，整体销量水平12亿元左右。

A服饰公司在2013年之前主要生产流通类婴童装产品（价格低廉、品质一般、无明显设计风格），在2011年之前市场竞争不激烈，公司每年都有盈利，没有成立专业的设计团队和营销团队，产品供不应求，对于经销商有谈判权公司在2009年和2010年这两年销量是最好的，每年销售额约1亿，毛利约30%，行业中等偏上水平。2011年后市场竞争加剧，利润率、销量开始下滑、库存增加，公司于2013年10月更换了企业负责人（家族企业核心成员变更），同时改变经营策略，开始打造品牌，成立了专门的设计团队和营销团队（专业水平不高），转型一年过去了，2014年销量减到了3200多万，毛利约20%，有40%是处理老库存，亏损300多万，目前库存约1000万，市场推广困难重重，具体如下：

（一）品牌建设方面

1、2014年8月组建了新的产品设计团队（做过国内某大品牌首席设计师），新团队和公司原有的生产团队还处于一个磨合期，在生产过程中，工艺还达不到设计的要求，新团队设计产品的速度也比较慢。

2、A企业位于湖北的一个地级市，行业资源匮乏，包括人才、布料、工艺等与发达城市存在差距。

3、产品价格定位不是很准，以秋冬外套为例，以前卖流通类低端产品单价约50元/件，现在销售单价约55元/件（用料、加工工艺都有很大的提高），由于品牌知名度尚未建立，优质的衣服卖不出高价钱，只能牺牲价格，市场份额最大的童泰（年销售额约6亿）价格约为58元／件，像市场高端品牌小猪班纳、英氏单价约90元／件。

4、目前公司建有一网站，除了参加上海每年一次童装展会（国内最大）外，再没有参加任何途径的宣传。

（二）销售渠道建设方面

1、目前销售现状，2014年3200万的销售额（构成），集团公司老客户的销量在1000万左右（急速下滑），5家直营店销售额500万左右，新开发的客户300万左右，距离2009、2010年1亿元的销售额差距较大，而生产方面并没有缩减，导致库存持续增加。

公司从2013年10月决定转型起，在计划在西安、合肥、石家庄、福州、徐州、临沂等二三线城市开设直营店（依托集团公司的客户资源），在2014年7月石家庄和福州直营店因亏损太大，结束了经营。截止目前，经营下来的5家直营店年销量都过100万，只能保证运营成本，没有盈利。但前期投资较大且见效缓慢；

2、在转型的时候决定湖北和湖南两个省份以做终端连锁店为主，以地级市为区域，截止目前，湖北销量180万，湖南销量在30万，而且后期长期合作压力很大。计划在2015年4月之前在成都（在建）武汉、长沙、南昌、贵阳、柳州等地建立直营店，在集团超市内建立母婴专柜。

3、营销团队的建设，转型一年多团队建设没有成功，销售人员流动性极大，除去管理层，目前仅剩2个专职销售，2014年10在广州聘请一母婴行业经验丰富营销顾问，组建团队，目前效果不明显。

4、网上商城不在目前的计划表内，由于婴童装的产品比较特殊，大多数采购者更相信眼见为实，公司目前缺乏电商的人力资源、运营经验，未来可能会切入。

请各位专家、行业前辈帮忙把把脉，A公司目前在品牌建设和市场推广方面，怎样做才能走出困境呢？

个人觉得：

1、减少自营投入，重点转到现有直营店铺和经销商店铺的业绩的提升，树立标杆，并尽快找到愿意合作经销商进行战略层面上的合作沟通，充分利用双方的资源，特别是经销商在当地的资源。

2、开拓电商渠道，找懂的电商运营的合作伙伴，携多年线下发展历史开拓网上资源，那里是传统优势品牌还没有完全投入的领域，集中资源攻坚，有机会开拓新的市场。

3、不要把品牌提高到多么神圣和高大的角度，先从库存和产品入手，把货卖出去。