我所在的A公司是一家环保类的民营股份制企业，总部在湖北武汉。主要业务包括环保设备制造，工程建设、投资运营等完整的产业链。其中工程事业部和运营事业部是公司最主要的两大业务事业部，分别是公司的副总经理兼任事业部的总经理。公司发展10余年，在行业内具备一定的影响力，并且已经上市，面临新的发展阶段。我作为公司的总经理已经十几年，但是专业技术出身，对于行业和业务有比较好的理解和规划，但是对于管理还有很多需要提升的地方，尤其是选人和用人方面。目前有一个争议很大的骨干，应该如何使用，在此向大家请教。

王伟，某专科毕业生，今年48岁。具有比较好的基层工作经历，2004年加入公司，刚加入公司就作为工程项目经理派到广西一个比较大的工程项目上负责后期的收尾，艰苦的条件下，王伟顺利的完成了项目，后续又陆续的实施了一些项目，整体上执行的都比较好。公司2004年在河南投资将近2个亿收购了一个规模很大的污水处理厂，采用特许经营的方式，运营期30年。该污水处理厂之前是政府运营管理的老事业单位，有当地的员工140多人，正常管理这样规模的污水处理厂只需要30人左右就可以了，但是政府要求人员必须全部接收。换了几任的总经理都存在这样那样的问题，中间曾经发生过激烈的员工和公司的冲突。2011年政府要求对此项目实施提标改造，前期政府部门自己操作该提标改造项目，实施中出现很多的问题，无法顺利在计划的时间内完成，后续同意由公司继续投资完成此项目，当时时间紧、任务重，王伟作为项目经理临危受命，在实施过程中同政府的各部门保持了较好的沟通，也大胆的做了一些创新，节约了工期和成本，最终比较好的完成了该项目，政府也比较满意。但是政府主管部门对当时的污水处理厂的总经理不满意，综合各方面的情况，我和董事长认为他是总经理的合适人选，经过沟通说服，公司任命王伟为污水处理厂的总经理。王伟就从工程事业部调动到运营事业部，在王伟作为污水处理厂总经理期间，他进行了一些技术创新，对于污水厂的稳定达标和节能降耗起到很好的作用。同时对于原有的职工也是大胆管理，恩威并施，在一定程度上较好的解决了以前的一些问题。后来因为业绩突出，2012年被提升为河南区域的总经理，成为运营事业部八大区域的总经理之一。

但是王伟在取得成绩的同时，也存在另外的一些问题。在2012年管理河南区域期间，他同时负责区域市场的拓展，期间有河南区域一个收购项目，是从一个民营企业老板收购一个环保项目，如果收购后不能实现调价，则该项目条件不是很好。但他坚持认为项目比较好，主要是他认为调价能够比较容易实现，公司的业务和市场部门负责人为了完成当年的业绩，也支持项目收购，但是公司财务、投资等部门负责人比较反对，我本人也是反对此项目，同时也同老板做了沟通，但他直接同老板讲这个项目如何如何好，调价应该很容易能够实现，他有把握完成。老板认为应该听取一线人员的意见，同时老板对待项目也是积极进取类型的，最后拍板实施了此项目。此项目运作到现在，调价一直没有完成，政府也拖欠水费，几乎成为公司成立以来效益最差的一个投资项目，现在公司经营层要求他必须尽快推动调价工作。

王伟是公司的骨干，大家都认可，包括老板和我也比较认可，但他也一直是一个比较有争议的骨干。比如说很多人认为他比较自我，比较强势，只考虑自己，权利欲望比较重，经常强调个人功劳，看不起很多人，对待同级别干部也不是很尊重，也不是很尊重领导，属于比较桀骜不驯的人，很多人不愿意同他合作。2013年公司实行过高管竞聘，他参加了常务副总经理的述职竞聘，公司的经营班子和集团公司的经营班子作为评委，王伟没有竞聘上，而且得票数很少。

石磊，名牌大学环境工程专业毕业，今年43岁。2011年加入公司，是工程事业部主要负责人，工程事业部是公司的主要业务部门之一，负责公司内部投资项目的建设和外部工程总承包项目。石磊在江西省建设厅和设计院都工作过，对工程和业务非常熟悉，他是湖北人，在外工作十几年，为了回到家乡，解决两地分居的问题而加入公司。石磊从环境工程事业部副总经理做起，前任总经理由于工程实施过程中的种种问题，做了两年总经理，于2013年离职，于是石磊于2013年接任工程事业部总经理。总体上石磊担任工程事业部总经理以来业绩增长还可以，但是随着实施项目数量的快速增长，今年工程事业部的业务实施不是很理想，缺少足够的能够胜任的优秀项目经理，导致工程经常出现被投诉的想象，公司管理团队对石磊的管理也都有微词，认为他比较技术化，对待工程团队大老粗的现场实施经理缺乏办法，对待内部各部门沟通也不是特别顺畅。特别是最近工程事业部一个项目从工程进度和现场实施质量都存在很多问题，项目地点在王伟所负责的河南区域，当地政府部门负责人和王伟都针对工程进度和质量问题对公司各级领导进行了大量的投诉。石磊感觉虽然现场的项目经理是存在一定的问题，但是他也认为是王伟针对他在借题发挥。

王伟外派到河南已经4年，他急迫的希望回到总部，而且年近48岁，非常希望能够再提升一步，他说了很多工程事业部存在的问题，认为他当事业部的一把手能够大刀阔斧的实施改革，改变现在的面貌。知道王伟有回到总部的打算，工程事业部的一位副总曾经同人力资源负责人表达过不愿意同王伟合作共事。石磊希望他单独负责一个大的工程项目，可以挂工程事业部副总经理的职位，如果顺利实施，得到大家认可，两年后再回到环境工程事业部，进入工程事业部的经营班子。运营事业部的负责人对王伟的调动也不反对，他对王伟既认可能力，也有一定的看法，所以虽然还不能有一个很合适的人选能够接替他，但是也有希望他从部门调走的意思。

王伟是一个非常有争议的骨干，是调回总部，还是继续留在河南区域？如果调回总部，河南区域还有许多遗留的问题没有解决，也没有很合适接替的人选，如果留在河南区域，他已经想回总部，那么他的工作积极性可能也会下降。但是调回总部，王伟认为他可以做工程事业部和运营事业部的一把手，两者比较他更倾向于做工程事业部的一把手。我和人事总监认为当工程事业部的副总经理，如果能够同石磊配合，应该是非常好的组合，但是王伟本人不愿意，认为他应该做工程事业部的总经理，他的想法才能实施，如果做副手，能力和想法发挥不出来，对于当副手坚决反对。当初破格提升他做河南区域的总经理，也有很多人反对，现在看应该是成功的。但是当初一个区域是比较独立的，牵涉面比较小，如果王伟做工程事业部的一把手，真有可能大刀阔斧解决现有的问题，但这个职位比较高，影响面也比较大，一旦出现失误，后果也很严重，一方面影响业务，另外一方面换掉石磊，会让大家觉得工程事业部两三年就要换一个总经理，谁都干不长。
    现在的情况下，应该把王伟调回总部么？应该让他当工程事业部的一把手么？

个人觉得：简单说，就是A公开力挺；B私下狠狠敲打；C家庭方面要多多照顾，3项组合拳。