我所在的是某证券公司固定收益部门，主要从事以债券为主的固定收益相关品种的业务。近年来，该行业在我国迅速发展，从此前较为小众到眼下公众多数略有耳闻。参与其中的各类金融机构，也随着市场蛋糕的做大而快速膨胀，包括我所在的公司及部门。

部门从初创时期的一二十人，经过7-8年时间，已扩充至150人左右，业务也触及行业上下游，在同行业中属于规模较大的机构。在这个基础上，部门对不同业务板块进行划分，又结合自身经营状况进行具体条线上的切分。

如此分工明确的状态，确实利于部门各项细分业务均有专人负责，考核清晰，各项业务也都得以按照计划的方向推进。然而，既然都是部门业务，不同条线的业务虽有分工，但也是环环相扣的，很难完全分隔开。具体到我所在的业务线，所负责的是债券一级市场卖方业务，针对各家债券投资机构，作为交易对手方，这些机构也不同程度存在二级方面的交易需求，而我们的二级市场业务则另有团队负责。

这里就存在几方面问题：

1、同一个机构针对我司的交易业务，针对一二级市场的不同需要对接不同的业务人员，造成沟通效率不高；

2、不同业务线考核目标不同，导致业务推动意向较难统一，难以从部门利益最大化的角度考虑问题；

3、针对个别业务，还可能由于权利义务不对等，导致一方积极，而另一方推诿，但面对的客户却是同一个，造成部门整体利益的损害；

4、随着业务的范围和规模不断扩大，部门领导可能难以兼顾各个业务条线的平衡，容易造成同事直接凝聚力的丧失。

然后尽管有着上述种种不利的方面，随着业务的发展，员工个人又的确难以面面俱到，这也是大企业病的一个缩影。尤其对于我所在公司这样快速发展的阶段，如何选择业务方向、平衡不同团队的诉求、协调公司内部和外部的利益，着实是一种困惑。

个人觉得：优化企业管理制度，实行权利下放。