我在一家电子行业的外资企业管理销售团队，在过去的3年里，人才的外流明显加速，我们所在的行业由于对销售的技术背景要求较高，因此培养一个合格的销售至少要1-2年的时间，人才的出走直接造成了业务的下滑，目前这种趋势已经从一线岗位蔓延到了二线岗位。

若干年前，外企对于民企或国资背景的公司，无论是在收入，福利，工作环境，企业文化还是具有一定的竞争力的，但由于我们是外资背景，无法通过股权实现激励，而国内公司的整体收入在过去的几年内迅速增长，幅度远超过同业的外企，国内资本市场的蓬勃发展又为股权激励提供了更大的想象力，所以面对大量的员工流失和随之而来的业务的下滑我们很无奈，当然，我们也尝试让国内员工收入更具弹性，但为了平衡亚太地区其他员工，这种改变的也是有限的（因为高层多为其他地区的），此外我们也提出虚拟股票的计划，让员工的收入可以更直接的和企业盈利状态挂钩，但这个计划执行下来却更像一种全员福利，没能真正拉开收入的差距。

坦白的说，无论是温暖的氛围，伟大的愿景都没有股票来得直接，我相信这是很多外企在中国目前面临的重大挑战之一，希望听到各位的分享你们想法。谢谢！！

另一个问题是，过去销售团队的指标制定相对容易，似乎几个数字就可以决定一个员工一年的表现，对于这种KPI 我一直认为非常的不科学，直接的效果就是销售只会“低头拉车，无暇抬头看路”，过于短时，只看项目、客户，不关注企业和行业的发展，当然我也不赞成完全去KPI，人都是有惰性的，适当的压力是必须的，但如何平衡数字指标与非数字部分（如何指定这部分），能引导销售团队即能完成指定的销售目标，同时作为一线的员工，有可以为企业的长远发展提出自己的计划建议。也许我有点贪心，希望有经验的同行可以分享你们的故事。谢谢。

个人觉得：制定有竞争的，弹性福利制度，吸引人才，留住人才