一个深圳朋友的求助，发到这里，听听大家的意见。）

我们是一个化妆品企业，研发生产能力比较强，为更好地抢占市场提升竞争力，想投资并购具有销售渠道优势的企业。目前有一家意向企业，这家公司之前是行业内的知名企业，这些年发展滞后，存在较大的管理隐患，导致业绩下滑。但品牌方面的优势还在，而这正是我们所看重的。

目前在接洽了解阶段，我们发现该企业的关键渠道存在利益输送问题。渠道具有人身依赖性，关键渠道客户只认销售人员，而这些销售人员和高管有各种裙带关系。一旦撤换高管，可能会发生销售离职及客户和渠道商流失的问题。而且，我们公司团队也缺乏品牌渠道的管控经验。所以，我们打算如果并购成功，初期仍继续聘用原品牌渠道领域的高管。但由于我们初期的管控能力比较薄弱，可能没办法很快完全掌控其隐性的资源渠道。如果并购后，我们继续聘用原销售团队的话，该如何管控其中的风险，以确保公司的利益，并能逐步掌握渠道资源？

本文首发于步步为赢教育科技集团。

个人觉得，既然研发生产能力比较强，就要好好发挥这个能力，对于并购的公司存在的问题，也要重视，原品牌渠道领域的高管可以不变，但是为了接触隐患，要在其中加入一直队伍，专门监督和管理，这样一来可以以确保公司的利益，并能逐步掌握渠道资源。

听了你的描述，既然贵公司在管理上存在很多问题，但是有不能更换高层管理。那不妨在最上面再设立一个职位，让收购的集团公司派遣一个有卓越管理才能的人来制定和实施 管理方针政策，下面的管理阶梯不变，方针政策 还是让下面的高官来领导和执行。

这样一来方便管理 二来也不会有太多的人员流失。

其实对于这个问题先由那边的原来的管理人员进行管理，但是要安排一下高层进入到该公司，还有要从新招聘的业务人员，开拓新的市场，还有要让领导人去和销售人员的客户多接触，防止以后销售人员离职以后把客户都带走，我相信客户不只是认准人的，还有你的产品。所以慢慢的去接触你的客户对自己也是有帮助的。

企业价值的评估需考虑下列因素
一、研究公司经营环境
二、建立预测财务绩效模型
三、转换预估财务绩效为企业价值
     会计基础评价法
     价格乘数评价法
     现金流量折现法
应用选择权评价公式评价
四、透视企业价值估计结果

另外还需考量公司合并后的纵效等因素
所以不一定是以公允价值收购或换股  这方面是由双方议订 
故常会有溢价收购的情形产生
以吸引被收购者的卖出或交换意愿意愿

经济时代下的消费者，其购买动机也偏向理性化，对方便、快捷、高性价比的产品他们有自我判断的依据，时事创造变势，面对市场的新情况，在传统的分销渠道中，一般都是采取产家到分销商到用户这样的模式，但是近几年来传统分销的营销模式已经产生了严峻的挑战，显而易见的是，传统渠道的单一，保守让很多依赖于分销商的企业销量不断萎缩，市场地位也随之动摇。

对于一个企业来说，我们一方面要清楚地看到扁平化渠道建设的趋势，及早做好调整销售渠道的准备，而且渠道建设并不是一蹴而就的，也是需要结合企业所处的行业环境，自身的特点以及产品的性质锁定，要掌握渠道，就是如何把产品尽快地销售出去，最终实现企业利润和个人利润的双丰收。