H公司成立于2002年是一家检测公司。公司属于一人独大的状态，老板A是精明能干，十多年的时间由一个十几人的实验室扩大到现在遍布全国集团员工近3000多人，下设19个子公司，14个大型实验室基地和几十个联络处。整个检测行业也正是风声水起之时，也是应该持续扩张的时机，但是随着公司的快速发展，员工离职率却居高不下，无法让人才发挥出自己的作用、人力资源和内部管理专业性略显不足导致公司的整体看起来有一些混乱。

近几年来检测行业新进的一批第三方检测公司也是扩张速度非常可观，在整体大发展的情况下，以这样的一个速度增长的P公司就显得源动力不足，很有被后起之秀盖过的趋势，况且，即使不继续扩张内部管理便已经如此混乱，整体经营盈利是没问题的，但总是如履薄冰，走在检测能力的边缘。

话说老板A是一个精力旺盛的成功女人，公司的大小事务，即使是极小的事情，也要象征性地过一下她的眼，甚至基层员工的调岗工作她也亲自过目，而对于公司战略目标大方向，却仅仅是定一个销售业绩目标，分派到人。曾经在外企待很久的人，无意间跳槽到了我们单位，当然后来也是离职了，当时她说了一句很有意思的话：“来到咱单位我才知道，土八路也能上战场啊！”当然这只是句戏言，但公司的实际情况也确实如此，缺少规范文件，员工层级混乱，没有完善的晋升体系，总裁基本上一人独大，副总裁的工作基本上应该算是一个销售总监的职位。可是说来也怪，公司的经营状况确实还不错。但是公司之所以在上升期，跟此行业上升是有着分不开的关系的，而公司未来的发展，随着壮大面临了一些管理问题，和极度需要深度改革的现状，都不得不放在重要位置。公司总裁和其他领导都需要提高管理的效率和系统性以适应快速发展起来的行业和企业，一是像德鲁克在《卓有成效的管理者》中提到的那样管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己，管理者往往被迫忙于“日常运作”。因此要成为有效的管理者，必须知道自己的时间用在什么地方，清楚的知道自己所控制的时间非常有限，要通过系统的工作善用这有限的时间。我们都知道，时间是一项限制因素，而任何生产程序的产出量都会收到最稀有资源的制约。在管理者工作成就的生产程序中，最稀有的一项特殊资源，便是时间。我们可以通过记录时间-管理时间-统一安排时间来对我们的时间进行规划，从而取代不切实的计划；二是关于管理体系的重塑和建设，是公司发展的重要障碍，思想的进步要紧跟公司发展的速度，才能适应当前环境长期的保障竞争优势；三是学习超越已有其他第三方检测公司开辟新的领域，多方占领市场，以其他的营销合作形式，与检测企业合作共赢，从根本上寻找竞争优势，培养竞争优势，最后形成竞争优势，只有优势明显才能在这个日益成熟的行业中取得一席之地。

公司的业务板块主要分为三类，食品医药、环境水质、电子货运，相互独立又有交集，质量部到实验室再到销售，订单到仪器到认证资格都是相互交错混乱，导致整个发展受到了一定的限制，该分的时候分开该合并的时候合并。随着公司的发展，若可以可单独形成事业部，针对各自的的领域情况各自经营，再进行相互竞争合作，这样既能加强各个领域各自的发展，又能相互促进，历史证明针对性强的工作更有效率也更加深入。

    公司现在需要的是各个部门的一个专业化转变，以及整体的规划处理。这里不得不提到的是人力资源部门管理的混乱，单位绩效考核形式化，基本就是业绩和打卡的数据统计，员工升职基本靠的就是熬年头，而员工工资调整基本靠的就是熬年头和提辞职我觉得问题最大的部门是人力资源部，也是最重要的着眼点是应该首当其冲进行改革的部门，通过人力资源部门的改革和优化，一步步渗透到单位的各个部门当中去，整体公司的组织架构，以及岗位职责晋升制度，全面完善执行，各部门各行其职；再进一步的形成战略发展部，与公司总裁形成一个团队形式，专门为公司未来发展制定短期和长期规划目标。

英国报纸曾刊登一篇采访越南战场上一位青年步兵上尉的报到，记者问：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，知识训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”

在游击战中，每个人都是“管理者”。

以上就是老师常说的，从人治到法治，制定准则的重要性了。一人管理固然有优势，但是随着公司的发展，一人管理已经不能满足，公司从几年前便在做IPO 这块，但是几年后的今天仍然没有完成此目标，说到底是因为上市前审核不过关，公司一边想上市圈资金进行发展，一边舍不得放弃股权，对于上市披露必须保证公司的审计没有问题，不然即使的到资金后期发展仍然很是危险。最近在看一本书《强管理者，弱所有者》中提到分散化股权对发展的一些看法，认为这是公司壮大的一种必然结果，是平衡了管理者控制、风险分担和资本需求的极好的一种方案。

我觉得从几个角度H公司应该建设和改革，一是从公司层面，用短期战略发展计划和长期战略愿景代替每年的单纯业绩指标规定；二是员工层面，规整岗位说明书和职业规划，除单纯的业绩绩效考核加入员工激励、员工满意度建设以及全面系统的绩效考核系统；三是流程优化，原有流程已不能很好地满足现在公司的发展规模需要发生大规模的变动形成新的体系，从而减少人力资源的浪费；四是业务拓展，在原有业务的基础上可以考虑向其他方向拓展如检测大数据统计利用、电子商务、与送检的生产企业形成战略合作以及业务向上下游延伸增加专业性；还要创建P公司专属的企业文化已经树立良好的品牌形象，提升公司能力和价值。

最后，在我的管理哲学中，我始终认为人是最主要的，以人文本一直是我挂在嘴边的话，并且这并不是一句空谈，如何把你的员工变成自主的管理者，如何调动员工的工作积极性以及如何让你的员工把你的事业当作自己的事业是一门学问。

    但是对于家族企业如何放股权、如何放管理权，放权让你的员工产生事业心，放权到什么程度、如何放权、放权给多少人?

个人觉得：应适时适量放权，保证企业正常运行