我的职位是PM，在一个研发中心内任职，管理一个PM小组（5人）。这个研发中心的架构属于弱矩阵型的，就是PM的权利很弱，人、钱、权都没有太大的发言权。研发中心根据职能分成若干功能小组，PM的职责分两部分，一是如果有跨组的项目，那么管理这种跨团队的项目；二是在功能小组中，协助组长做管理型的工作。因为各个功能小组的方向差异挺大，所以PM之间除了跨组的项目管理外，交集甚少。各个功能组的需求来源，一部分是年度KPI相关的需求，一部分是外部各种紧急插入的问题处理类型的工作，并且外部插入的需求是必须优先处理的，因此研发中心内没有项目一定需要按期交付的氛围。另外由于是弱矩阵，因此组内PM做的都觉得没有太大价值和前途，大家都比较迷茫，我尤其迷茫。

 目前我对PM团队的管理主要在下面几个方面：

1、保证PM在不同的组内，推行PM组制定的统一需求管理、质量管理流程，保证每个小组的KPI能够得到合理地拆解以及做好相关的规划，将组长从管理的工作中解脱出来，更加专注于核心技术问题的研发；

2、用统一的方法度量各个功能团队的工作效率、工作状态，并且根据发现问题推动持续改进；

3、保证跨团队的工作能够由PM团队做好协调工作，争取做到最快完成；

4、定期组织PM内部的经验交流以及能力提升工作，团队内部练内功。

个人觉得：其实你们流程规范都很不错了，设置PM本身就是证明。但任何制度流程的设置都需要有个落地和磨合的过程，而不是一步到位。并且，最后在你们公司内成熟的模式不一定是理想的项目管理模式——公司做事的原则是结果导向，不是理论导向。所以你提到的几个困扰，在我看来是公司成长过程中的growing pains，而不是你个人或者团队本身的问题。