时间过得真快，一不留神又到了岁末年初、辞旧迎新的时候。这是一年一度合家团圆的幸福时刻，却也是我遭受物质精神双重折磨的时候。

我经营着一家不算大型，却也有些规模的企业，公司每年的销售额有四、五个亿的，一年下来累计的银行流水更是有将近二十个亿，从这些数字来看，我应该是一个很风光的民营企业家。

在外界的眼里，我真的就是一个很成功的企业家，而且我自己也在努力给别人强化这个印象。因为多年来的经历和故事告诉我，这个世界上大多数人更喜欢赞赏和帮助强者，而不是去同情和帮助弱者，尤其是在商业界。所以，在相关的政府部门、银行金融系统还有我的上下游客户中，我一直在体现出一个实力雄厚、资金充实、生产经营蓬勃发展的形象。作为彰显这个形象的代价，我在人前要极尽豪爽，平日里每天的吃喝宴请的开支平均下来在5000元以上，中秋十一和年终岁尾向各个方面贺佳节、拜新年的开支更是要上百万。一年下来，维持外部各方面关系的开支总额约有四、五百万。这就是我前面说到的我年终岁尾时所要承受的物质折磨。

而另一方面，公司的业绩其实没有我对外宣扬的那么好。七年前，我是纯粹的草根创业、白手起家，由于我所从事的行业比较传统，难以获得投资人的青睐，所以企业的每一步发展，都得靠自己的积累。幸好由于行业政策的原因，我的公司能够比较容易地获得规模可观的银行流动资金贷款，于是出于尽快将企业做大做强的目标，我将部分短期流动资金借款投入了固定资产的扩建，在贷款到期时，再用一些社会资金临时倒串一下。这样一来，公司的规模很快就上来了，成为了一个具有相当社会影响力的企业，社会口碑越来越好，融资渠道越来越宽，即便是在2011年全国银根紧张的时候，我的资金流也是非常充裕的。可同时，由于固定投入占用了大量流动资金，我的盈利能力大幅下降，财务费用比例提高，甚至有时还要借用一些高息的社会资金来应对临时倒贷。

这一刻，在一个新的年度决算摆在我面前时，我再一次长叹了一口气。连续三年了，公司还是徘徊在盈亏平衡的边缘，我要什么时候才能实现真正的增长呢？

而更令我挠头的是，我该如何面对我这一班劳苦功高的团队。他们中好些人都是一路陪我走过来的，他们经历了筚路蓝缕的创业岁月，也见证了企业从当年的一页舢板成长为如今一艘可以乘风破浪的大船的全部历程。由于公司的全部股权都在我的家庭手中，所以这些员工无从知道公司真实完整的财务数据和那些庞大的隐性费用，他们所能见到的，与外人一样，都是公司风光无限的一面。所以，我感受的到他们日益增长的经济诉求，也感受到了他们有些人身上浮现出的那种高枕无忧的懈怠。

而我该怎么做呢？看着手中的财务决算数据，我知道公司在未来两三年内都难以实现实质的翻身，我依然要面对很大的财务压力，我根本就无法满足他们的诉求，更不能让他们的懈怠情绪蔓延开来。我多么想告诉他们，咱们的公司正处在成立以来最艰难的时候，我们还需要艰苦卓绝的奋斗三到五年。可我能对他们说什么呢？我又可以对他们说什么呢？告诉他们，其实我在社会上的风光都是在打肿脸充胖子，其实公司已经好些年没有盈利了，还要承担很多无法明言的费用开支！他们会相信吗？他们会不会认为我已经变成了吝啬贪婪的“周扒皮”，而以更加涣散的情绪来应对工作，这样一来，我们什么时候才能翻身呢？或者他们真的相信了我的解释，不再对我抱怨，但他们是不是又会随之产生失落感或对我和公司丧失信心。更可怕的是，万一他们将公司的实际情况不经意地泄露到社会上，我多年来苦心经营的社会信誉和资金链，都将毁于一旦，公司就彻底的完了。

想到这些，我似乎已经迷失的方向，心灵的煎熬将伴随我度过一个新的的团圆佳节，而在所有人的面前，我还要展现出那副成功自信的笑容，只有在每个人都仰头望着满天绽放的礼花时，我才能偷偷的低下头做一个低声的叹息。我该何去何从？

1、对员工讲实话，诉说自己的苦衷，让大家的对自己这个老板了解和理解得多一些，尽管不可能全部体会，至少可以理解一部分。

2、拿出比每年略多一点的奖金发放，稍稍满足一下员工的胃口，但是，一定要不透明的，免得发了奖金、凉了人心。

3、强调今年、明年的国家经济局势不堪理想，事实并不像新闻上报道的那样，很多企业能在持平中撑过这两年就非常不错。员工没有多少是真正了解国家大局的，说对说错都没关系。

4、制造公司的危机感，给大家打预防针，扎紧腰带过日子。

5、明年的财务预算要严格控制，少些打肿脸充胖子，这虚胖的单早晚要自己买。

6、建立财务制度的透明机制，吸收家族以外的骨干员工分红，让大家对未来公司的实际情况充满信任感以及归属感。

针对这样的情况，如果你对内对外都要强壮胖子的话，那样太累了，都没有喘气的机会。何必给自己那么大压力呢？

根据你所说，公司没有过多的资金来满足那些劳苦功高的经济需求，那么你不妨用自己公司股权来激励他们。

一来是对他们多年的同舟共济和贡献的犒劳和奖励，同时也能让他们吧公司当自己的公司 让他们自己的事业有了立足之处。

二来 当他们成为公司的主人翁之一的时候，他们会更尽心尽力为公司的发展出谋划策。

三来 也可以长久的留住那些元老们 留住人才。

这样笼络人心了，然后告诉他们公司现状，没有必要在自己员工面前也伪装得那么累。让员工知道一些不足 说不定可以得到更多有识之士的建设性意见呢。

一、摆正心态。我在盈亏平衡的时候，经常自我安慰，就当自己给自己找了一份工作，也给大伙找了一份工作，咱们自己给自己挣一份工资。从心理上把盈亏平衡当成一个平台，多好的一个平台，零线以上的基础，比比那些亏损的企业，心里就会平衡许多了。

二、务必坚持。一定要坚持，任何一个公司只要坚持下去，就会有机会翻身，就会有机会大赚，意外和机会永远是在你看不见的时候才会出现。

三、在公司内部建立一个核心团队。这个核心团队的成员至少能够帮你分担许多有形的和无形的压力，不要什么事情都一个人扛着，有些心里憋屈的时候有人倾述一下、有渠道排解一下都会好很多。那怕是和自己最近的秘书聊聊也会舒缓许多。

四、好好算账。一个公司的盈亏在某种意义上是算账算出来的，东一点，西一点，左一点，右一点，一个公司的盈利不就是十几个点吗？好好地测算一下，认真细致地管理一下，实现盈利还是有机会的。

五、把真相告诉同伴。这是我经营企业的一个价值观，亏了就是亏了，赚了就是赚了，我喜欢把真实的情况告诉给同伴，大家共同来想办法。  

中国有句俗话：船到桥头自然直。相信危机就是转机，不管是企业怎么样来排除困难还是员工如何选择，这个中间都只是一个过程，相信风雨过后会有彩虹。对员工讲实话，诉说自己的苦衷，让大家的对自己这个老板了解和理解得多一些，尽管不可能全部体会，至少可以理解一部分

1）引进投资者。如果这个企业是100%楼主控股的企业，我建议引进外部的投资者，同事可以考虑将一些核心员工，那些到了年底眼巴巴看着你的员工变成股东，因为股权分散了，企业才能走上正轨的道路，因为股东的制约，财务制度会比较好的得到执行。好处有二：一是增加了资金的来源，有些外部投资者可能是你的客户，帮助企业增加了外部的资源；二是员工成为了股东，那么这些人就会明白公司经营的难处。

2）了解自己企业的核心竞争力。如果核心竞争力是送礼和喝酒，我想这个企业是没有真正的核心竞争力的。我建议将每年400-500万的喝酒费用改为研发投入，3年以后我相信你的企业不是现在的企业。

3）关系不是最终利益。很多美国上市企业，每月都需要向股东汇报财务指标。我建议楼主关注财务指标，建立决策的董事会，而不是由你独断。另外总经理不需要什么地方都出现，做好授权工作，由员工去接洽政府部门、客户，这样减少和一些利益部门的接触，更多的时间用于思考战略。

1、老板对自己太宽了。

如果是官方部门，流水多少亿，只是按惯例应酬吃喝而已，没有赚拿什么钱，还算不贪。但私营企业老总，苦于流水大、利润微薄，让外人或下属看了，一定是难以想象的……

企业的成败发展与文化风气，都取决于一把手。老板的思维意识、看法观点、举手投足，都会有形、无形地传递着企业的DNA。

公司能快速成长，肯定有其成功之处，但当进入新的市场阶段或排名序列，仍沿用过去成功的方式，不懂得提高目标、制订战略、挖掘和培养人才、打造优秀有效的企业文化，总之，放松了对自己的要求，穷则思变，老板没有穷到不得不变革，那就处在回味昔日辉煌的感觉里，有点守株待兔、刻舟求剑的意味，沿用老的耕耘方式，想获得比过去收获更强的收获。耕耘不改，收获怎么改？

柳传志柳总带头戒烟节约开支，对上级领导罚站以维护开会守时的制度。哪个成功的企业不是有一个负责任的、对自己严格要求、身先士卒言传身教的、严于律己的一把手？

2、主动拥抱变革，主动挖掘人才。

如果放任企业大而不强，流水多而乏利润，未来会是什么样？如果企业规模再扩大一倍、十倍，企业的现有的文化、制度、模式等等是否仍旧足以支撑？如果把成功的企业家比如柳总放在您的位置上，他会怎样做？反之，如果把您放在柳传志柳总的位置，您又会如何？
       把企业招待费拿一些用于变革人才，效果又会怎样？柳总起用了杨元庆，带来公司深远的变化和发展。

3、只要有决心和诚心，资源有限、创意无限。

如果没有真的决心和诚心，别人说有根本的解决办法，您也不一定会取经和实践。

事在人为，积极努力。

有一种活法，依靠创新的产品和美誉的品牌赢得市场和客户。在销售方面：不以不健康的方式推销产品、与客户不相互信任不销售、诚信报价不还价。在公关方面：不求人、不送礼、不喝酒。这种活法的很少，我所在的公司即是如此。

我想，可能要从“舍”开始做，你舍得损失些客户、损失些关系，为自己减负，可能才会走上“得”的正途。