我要阐述的这个管理困惑，是在我们行业转型中突出显现出来的一个问题，我想先描述一下整个行业及期货公司目前的现状。

我们是一家金融类的期货经营机构，因为政策监管原因，期货公司主营业务比较单一，只有经纪业务也就是通道业务，而且一直以来的盈利模式也主要依赖于此。因为业务渠道单一，同质化竞争非常厉害。特别是今年以来，因为激烈竞争拼抢市场份额，期货公司主要收入来源手续费收入出现大幅度下降。

自2014年开始，国家大力推进期货经营机构创新发展，国务院新近发布的新国九条精神，要求大力推进金融期货的创新发展，加快建设具有核心竞争力的期货及衍生品行业。行业内各公司也在不断突破传统行业模式，积极探索新的业务模式和渠道。今年初，东航期货“零佣金”策略更加刺激了期货行业转型创新的步伐。所以，无论从监管层面还是行业发展需要来讲，期货行业都迎来了自1993年成立以来的改革春天，期货市场进入了前所未有的改革创新的新阶段。

案例描述：

作为一个在北京辖区120家期货经营机构中综合实力排名第一的营业机构，必须时刻保持高度的业务敏感性。近两年来，行业的市场规模增速明显下降，已经持续两年没有扩大，虽然交易量和交易额在不断递增，但净手续费收入持续下降，行业内80%的期货公司都在亏损，盈利的企业不到二十家。如果期货行业还是仅靠经纪通道业务，不开辟新的业务模式和渠道，那么整个行业发展就会陷入瓶颈，步履维艰。这种现象国家监管层及行业协会不会看不到，或许会有新的政策或者举动出来。

所以我从2013年初开始，逐渐调整团队的业务方向，不再将传统业务作为我们唯一业务开发渠道，而是重点布局资产管理产品，引入财富管理理念，开发金融产品这条业务线，借稳定收益绑定客户的同时，提高产品附加值，增加管理费收入及手续费收入。其次借国家新品种上市之机，将银行、保险、基金等大型金融机构纳入到开发范畴，合作开发多种业务模式。在2013年初来讲，当时这种思路应该是独辟蹊径，属于蓝海战略。

刚开始半年，接触到新的业务开发模式，团队都比较兴奋，干劲十足，很快在初期的业务拓展中，完成了业务开发第一轮的目标筛选和业务铺垫工作。但因为是新的业务模式，没有成功案例参考，大家都在摸索、探寻。创新业务在逐步深入开展的过程中，各种问题也接踵而来。第一，员工跟不上行业创新的节奏。他们受制于传统业务模式的制约，仅仅专注于眼前的成效，很难跳出来从宏观的角度去观察行业未来发展的方向，从而未雨绸缪早作准备。他们认为创新业务不能够短期见效，仍会把重点放在传统的经纪业务上，造成了业务思路得不到执行。第二，团队长墨守成规。团队长曾经都有过辉煌，对于陌生的领域存在抵触情绪，担忧如果把过多的精力投入到还没有多少成功案例的新领域，如果走不通，传统的优势业务受到影响就会得不偿失，这就造成了团队长瞻前顾后犹豫不决错失良机的结果。第三，由于以前的新品种上市我都会为团队长指明业务开展方向，但是目前的创新业务开展起来存在更多的变化和灵活性，需要业务人员具备很强的主动思考的能力和灵活性，而这方面恰恰是他们缺失的。

但其实仅仅半年后，监管部门逐步放开一些政策上约束，行业内变革创新氛围也越来越浓厚，竞争对手都捕捉到新的业务发展契机，马不停蹄开展和我们相同的业务模式，在这些新的业务渠道上，竞争对手逐渐涌现，竞争愈发激烈。就这样，我觉得应在前期阶段实现的诸多设想不仅没有打下扎实的业务基础，取得时间及空间的领先，反而竞争对手比我们起步晚，在相同的业务模式下却取得了非常不错的成绩。现在，行业变革和创新已经是迫在眉睫，监管层及行业协会已经完全定调，但我的团队却已呈疲沓之势，这让我感到很苦恼。

期间，我也想过招聘新的团队补充进来，引入新旧团队竞争模式，提高团队斗志及危机意识，但是期货行业是金融业的小众行业，本身从业人员就不多，高精尖的人才更是屈指可数。招人计划实施了一年多，都没有招到一个能力人品出众的将才。

我的困惑:

尽管我针对新的业务模式找我的业务团队做过多次交谈、培训，但我很强烈的感觉到由于视角的不同造成了管理者与执行者认识上的偏差，由于认知水平的不同造成了面对同一问题产生的两种截然不同的答案。如何让执行者更好的领会管理者的意图，如何提升执行者的认知水平和眼界来更好的贯彻管理者的意图是我需要解决的问题。虽然目前我的营业机构依靠以前的积累在行业内依旧排名第一，但是如果在整个行业的变革创新中不能尽快找到属于自己的一种代表先进生产力和生产方式的创新模式，那我们注定会被这个快速发展的行业和市场所淘汰。

个人觉得：应该通过培训和学习，进行相应的提高