我们是传媒行业的，众所周知，传媒广告类的公司，人力资源是公司发展的最重要的部分，所以人员的流动频繁对于传媒公司来说也是最头疼的问题。我们公司在最近几年也是面临着人才储备困难，人员流动频繁等问题。从公司创办初期，我就了解到人才对于这个行业的重要性，为了更好的发展公司业务，拓展经营领域，我不惜重金，尝试了多种方式吸纳人才，因此走了许多的弯路，也遇到过许多所谓的“职场跳蚤”。

社会招聘方面，平时简历也收到非常多，但是约见率却不乐观，来参加面试的，一般不是要求非常高，就是完全没有工作经验。面试通过后干了三五个月就走的现象也是频频发生，对公司的发展非常不利。现在公司里一些关键的职位主要都是从内部提拔，基本上不从外部招聘，这样虽然保证了公司一定的稳定性，但是人力资源的局限也无形中造成了公司发展相对缓慢的现状。

社会招聘的方式行不通，我们又尝试了与职业经理人合作的方式，当然也同样遇到了问题，而且这其中让我遭受的损失更为严重，在这里我想举两个我们发展过程中实际遇到的两个案例：

第一个例子是三年前，我们想发展公关传播这一块业务，以前公司这一块业务基本上为零，我就通过各种关系，找了三四个比较资深的公关行业的专业人士，基本上都是从大的公关公司出来的总监，其中一个人还是我们光华在职的MBA毕业生，所以一开始就产生了好感。与他接触了近半年之后，基本上谈成了合作条件。他在原来公司一年的年薪大概是60万左右，所以我这边开出的条件是月基本工资是两万五，业务按照阶段进行按照20—30%分红，所有的人事招聘安排及日常由他说了算，具体业务与操作我不介入，仅仅只是财务上进行监督。公司的业务来源主要是我们媒体代理公司这边提供的。然而第一单业务就出现了问题，他自己私人在外面接私单，业务进账全被他装进自己的兜里，而客户的媒体成本全部计入公司客户成本。碰巧他找的一个供应商是我私交非常好的一个朋友，所以这一单刚刚操作就被我们发现了。

这件事情对我的触动非常大，经过相应的核实和调查，这个客户的业务结束之后我们就立刻解散了这个团队。按道理来说，我们给的条件、待遇，以及管理权限都非常大，但结果我的信任却换来了这样的结果，不仅让公司蒙受了损失，更重要的是一度让我对职业经理人产生了不信任感。

第二个例子是近两年的事情，为了扩大与客户的合作范围，我们重新成立一家媒体公司，专门做我们目前公司主业务以外的媒体业务。当时实在没有找到合适的人选，就让我们公司的一个老员工去做法人，职位是总经理。这个人虽然文化程度不高，业务水平也一般，但忠诚度比较高，结果经营了一年多，公司处于亏损状态。后来公司引进一个新总经理，这个新任总经理业务能力比较强，公司的盈亏现象有了好转。然而人际关系却又成了问题，新总经理和公司原有的团队的冲突却日益增大，特别是和原来的总经理。经过反复调解，始终解决不了，最后我要求把公司关闭了，他们才稍微让步一点。

为了彻底缓解其中的矛盾，我专门为他们制订了一套公司制度，原有的总经理调整为副总经理，对公司有监督作用，公司重大事件需要经他签字，除了原来的工资待遇之外，参与公司的分红；新任总经理拥有业绩考核，公司成本考核，不拿底薪，只拿公司分红及她个人的业绩提成，随着公司的发展，她个人将享有公司的配股。这样每个人的利益跟公司的发展都是息息相关，利益上的冲突也降到了最低，经过近一年多的发展，公司目前发展比较稳定，公司的业绩也不断在提高，公司的规模也不断在壮大。

经过这几年的不断摸索，我也逐渐找到一条如何选人与用人的方法，就是合伙人制，在这里向大家分享我们的操作方法，希望大家能够提出一些宝贵意见，能够不断地改进与优化我们的选人与用人制度。

个人觉得：公司的管理可以建立几种不同的管控模式，针对不同的合作方式，比如职业经理人式和合伙人式；