公司成立背景

我们公司成立于2005年，从事的是有色金属方面贸易的一家国际贸易公司，于2011年10月份在新加坡上市。公司在成立之初就建立了完整的公司管理手册，明确了公司的企业文化、组织结构、员工岗位制度等一系列管理要求。

山西办事处的设立

公司员工从地点上分为两个地区办公，在北京公司上班的员工及在山西驻厂（上游生产工厂）办事处的员工，北京公司人员20人，山西办事处人员3人。在管理上，北京公司与公司山西办事处员工要求是一致的。但在实际的管理方面确存在着诸多问题：

公司自成立以来便与上下游客户（工厂）签订了长期购销合同。所有购销合同的签订与执行过程中的事宜全部由北京公司的工作人员办理，但由于在山西生产厂家每月发（提）货量较大，就设立了山西办事处，为的是协助下游客户在工厂的提货安排事宜，同时也是为了应下游客户需求代理部分货运要求而设立的。

问题的出现

在执行过程中，山西办事处确实起到了很好的效果。与当地物流建立了良好的关系，发货速度更加快捷，与上游工厂对接减轻了北京公司人员的工作压力，对每日的发货数据能够向北京公司及时汇报，有利于北京公司对发货量速度的控制，对北京公司业务开展起到了积极作用。但另一方面，这里面存在的问题出现后导致公司的管理变的复杂起来：

（1）办事处人员与当地物流公司熟络后，致使公司应从下游客户收到的代理运费价格公司无从考证，长期以来是多少就付多少。

（2）下游客户在汽车提货方面多次向北京公司方面投诉：山西办事处委托当地的物流公司收取每车“汽车进厂管理费”。

公司为了防止办事处人员与物流公司串通一气，也采取过一年换一次人，并且北京公司管理人员经常去山西走访、询问情况（平均约1个月2次）。但这种情况没有明显好转，只要公司委派过去或者是当地招收的新员工上任后还是出现上述情况。公司为了发货的通顺又不能撤掉山西办事处。问题未能解决，作为公司应该如何处理？做好山西办事处的管理工作？