hztbc008
发表于 2012年06月11日 14:28
楼主
【新生代的员工管理问题与困惑】
我是一家软件公司的技术工作者，从事对日软件的研发。近来，我碰到了一个极其棘手的问题：员工的自尊心太强了，根本不敢批评，动不动就辞职。公司常常大规模的被迫“换血”。
2011年6月，是我离开公司开始学习前的最后的一段时间。本想通过MBA的深造，多学习一些管理方面的经验。上天似乎有意让我带着问题进校园。恰逢此时，公司正好接到了一个日本的保险项目，时间短任务重，对于我们这些做惯了日本项目的老员工来说这并不算什么，但是对于公司新招聘的工作年限不算太长的新员工来说，这就成了一道考验。巨大的压力本来就使我们仅有的几个老员工疲于奔命，而为了壮大公司的实力，我们还必须一人带几个新人，慢慢的培养他们。说实话，这个项目并不简单，我们深知日本人的苛刻与严格，因此，对于新进公司的员工来说我们都得拿出120%的耐心来一步一步教他们如何做。但是，有时候新人的不理解真的让我们无话可说。
举一个小例子，某天，在长达一上午的例会结束后，我被要求带两个刚进公司的新员工，我就把当天例会上讲的一些程序设计的方法和代码的编写要求以及整体的设计思路从头到尾讲给他们听。可是，当我筋疲力尽地讲完两遍之后，我才发现那两个新人根本什么也没听明白。而且，他们的笔记本上也是白茫茫的，根本没有做任何笔记，怎么办？我一遍一遍地问自己，再讲一遍？我敢保证他们还是会保持这种状态。我问他们有什么问题，这样我就可以有的放矢，抓住重点解决他们的困惑，可是我问了三遍，他们都是异口同声地回答我说，“没问题！你讲的我们都明白！”此时的我不相信他们没问题，所以我开始提问，问了好几个问题，得到的答复都是沉默。我感觉到彻彻底底的失败，所以我采取了一种不理智的做法，让他们把我的板书重头到尾抄一遍，时至中午，我强行让他们抄完了再去吃午饭，我的原意是让他们先强行记下来，然后有空的时候再慢慢理解。我相信我的出发点是好的。但是，事与愿违，第二天到了上午10点多，我还是没有见到他们来上班，打了电话才知道，他们已经把公司给“解雇”了。
时至今日，我还是没弄明白，是我的方法有问题，还是这些年轻人的心理承受能力太差？我刚进公司的时候，比他们现在遭受的批评严厉多了。工作中谁还能不被批评？就这样离职，算什么？作为公司的管理人员，我到底应该怎样改变这种局面，毕竟保持公司人员的稳定是相当重要的事情。我到底该怎么办？？？
melody2012
发表于 2012年06月20日 29:14
1#
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针对这个问题，我认为要从最根本人之本性来考虑，正如马洛斯需求理论分析，尊重需求和自我实现需求是人的最高层次，所以我们在实践的过程中必须要注意的员工关怀，激励员工时要特别注意他们的自尊心，包括对他们的认可，要关心他们的成就和晋升机会，让他们在内心中对自我价值充满信心，提高对自我工作的自豪感。同时还要要让他们充分发挥自己的潜能，尽量满足发挥自己才能的需要，要在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，要给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，在设计工作程序和制定执行计划时为员工留有余地。
iphone8
发表于 2012年06月20日 25:07
2#
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8090后新圣代员工成长在非常优越的环境下，同时受互联网的影响，接受比过去人更多信息和思想，有自己的思维与主见，加上经济的高速发展，企业用人相对不足，宽裕的就业环境又给了8090后管理上客观的难点。不过，管理者善于与时俱进、改变自己，调整管理思路的胡，8090后管理并不难。
任何年代人的管理其实都有各自的特点，难管只是一个借口，没有“与时俱进”而已！例如：弹性、包容、民主、参与、平等、快乐、自由等。
candya
发表于 2012年06月26日 31:31
3#
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90后管理 90后青年，他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、敢于表达；他们充满朝气、理解能力极强。但是，他们缺少理想和信仰、功利欲望强烈、过分自我和追求个性，漠视责任、蔑视义务、完全的自我…… 只要是中华民族的子孙，骨子里就会有仁、义、礼、智、信的血液。只要是人，就会有心理学家马斯洛的五种需要：生存需要、安全需要、归属需要、自尊需要、发展需要。 以窃的经验，只要从人本、人性的角度出发，结合他们的特点，与他们进行有效的沟通（这是解决问题的核心），建立互信的关系。关心、爱护、帮助他们。他们会如八、九点钟的朝阳，充满希望。
pig pig 猪
发表于 2012年12月14日 25:34
4#
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对80后、90后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。究其原因，“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。
倚楼听风
发表于 2012年12月17日 57:13
5#
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面对如今的新生代力量，或许存在的问题不仅仅是这一点。综合多方面，针对新生代的特性，可以有一些不一样的管理对策。
（一）改进选人方式
针对新生代的个性特征，不同类型的企业应结合行业自身特点选择能够发挥他们优势的合适人才。
（二）完善组织制度
企业能够提供一个公开、公平、公证的竞争和发展平台，对于新生代职工而言，有时比拿高一点的工资更重要，因为能给他们带去成长的希望。而完善的组织制度是建立这样一个平台的根本保证。
（三）提供发展平台
为新生代员工提供有挑战性的、能充分发挥他们特长的工作，是激励他们努力工作的最有效措施。
（四）创新业余文化
在现代企业中，尤其是施工企业，员工工作生活的环境较为单一，与新生代所追求的生活状态以及价值观很难得到良好的协调，基层员工中出现心理困惑、感情迷茫、情绪倦怠的现象十分普遍。
（五）创新激励手段
与基本工资、养老金、失业保险等福利待遇相比较，晋升机会、弹性化工作、培训机会对调动新生代员工的工作积极性，增强他们对企业的归属感有更强的作用。
（六）改进管理方式
由于时代的造就，新生代轻活泼，热情丰富，思路开阔，敢想敢说也敢做；这些都是他们的优点。
（七）做好职业规划。
做好他们成长的护林剪枝工，帮助他们树立职业道德、寻找职业锚，让他们在工作中有快乐，在快乐中工作，这才是消除他们浮躁的有效途径。同时要平衡工作与生活之间的关系。对新生代员工而言，尽管物质激励是重要的，但工作与生活的平衡可能对他们有更重要的意义。
魅夜
发表于 2013年05月17日 45:52
6#
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为新生代员工提供有挑战性的、能充分发挥他们特长的工作，是激励他们努力工作的最有效措施。有时企业需要改变传统的层级制度或职务头衔，通过岗位轮换、部门轮换等多种途径让新员工在工作中扮演更复杂的角色，以充分发挥他们的天赋与才能。“导师制”经过集团和其他单位的多年实践，被证明是引导新员工尽快进入职务角色的一个好办法，国内不少企业如华为等都对新员工采取“师傅带徒弟”的做法。
小蚊子
发表于 2013年05月20日 30:53
7#
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“80后”的管理需要管理者调整领导方式。建立程序公正的制度化管理，且保证制度的“取之于民、用之于民”，避免管理制度带上太强的领导者个人色彩。避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格，提高员工参与度，激发其工作活力，也可以加强员工对于组织的承诺，降低离职率。例如，在做建议方案时，主管们可考虑让员工多参与，因为这些员工并不是要求在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度上他们可以参与到决策制定的过程中。
通过有效引导，“80后”员工也可以成为企业的得力干将。只要组织有明确的规则，而员工也认可的话，大多数新生代员工时能够调整自己的行为、适应组织要求的
