我是通过原来单位的经理推荐，来到现在的公司，面试我的人就是我的直接领导，品牌部的总监。面试职位本是服务品质监控经理，但是面试成功后的第三天得知，组织结构需调整，可以给我两个选择，一个是按照原职位任职，但是需要在另一个总监手下，另外一个是他手下有个新市场项目因为一直无人接，看我是需要挑战还是继续本行。我当天回复他愿意跟着他干，因为并没有接触过市场工作，想趁着年轻多锻炼下自己，并且也希望在这个新市场项目上能做出自己的成绩。

入职后，因公司结构再次调整，原来面试的工作内容我仍需要兼顾，处理品监的员工会调过来配合我工作，新市场项目也招了新人“兵哥哥”配合我的工作，这个新人在部队摸爬滚打很厉害，人际关系处理很好，只是缺少实际工作经验，总监放在我这希望我配合开展新项目。

品监的工作因为是老本行，所以很顺利进行，市场新项目开展也还算是顺利，3个月后我将上家公司同事找了过来，配合我做新项目。第四个月后，新项目已经流程化运行，半年后，公司组织结构再次划分，我手中的品监工作还回，我后面只需要专心在新项目即可。因为在我接管品监工作时候，员工将近3个月是6*9的加班模式才将之前遗留问题处理完，对于这个变动，我和总监直接聊过，是否是因为我的工作能力导致工作内容还回，总监劝我不要太在意，这只是个正常的结构调整。6个月后，总监再次找我聊，直接说明，新项目工作近半年时间都是流程化工作，没有突破性的创新，他不是很满意，并且他观察到我这段时间情绪并不高聊了聊，主要是因为家里变故，确实影响了心情，结束聊天后，他已经决定给我加薪。两个月后，工作内容再次变动，原因是，用户运营经理不擅长搞忠实用户营销，所以这个项目就放在我这做，停掉手中其他项目，我当时尝试反对，并尝试说服我们总监，最终以我们总监“这件事我已经想很清楚了，所以必须执行”告终（后来得知是用户运营经理直接表示他不擅长与人沟通，所以不接这个项目，并且这次调整，用户运营经理也从我们品牌部门划分到市场部）。忠实用户营销也初步有进展，并成功开展了一次线下活动，因为公司规模变大，部门结构再次调整，我们整个品牌部规划在大市场部下，原品牌部的部分工作会划分到线下运营部门，因为我之前的新市场项目本是由线下运营部提出，所以这次也是划分回去。虽然我现在已经在做忠实用户营销项目，但是线下运营部称不能还业务不给人，所以我的总监在和我聊这件事，我听到后并不惊讶，但是我直接表明，如果划分过去就是“亲妈管不了，后妈不疼”，所以还是希望在我总监手下继续干。一个月后，人事确认我不变动。但是最近我明显感觉，因为忠实用户营销这个项目之前我是不认可现在公司在这个时间段搞类似营销，并和我总监有过争执，加上忠实用户营销进展慢，不温不火，感觉我们总监对我的态度不再像之前了，这是我现在困惑之一，我已经开始有离开的念头，所以我想等他出差回来，找他好好再聊下，但是不知道从何说起。

我的第二个困惑就是对我的员工，我们这个“兵哥哥”确实是处理人际关系好手，自己为自己争取了全国性质的大赛统筹工作，并且这个大赛办的也算有声有色。另一个员工是我找来的原公司同事，我们两个关系也是闺密，所以很多方面我都是给予支持和忍让。但是一次大爆发是我们给另一个团队结算劳务费时候，在第六期结算工作给财务的报表中仍然犯之前同样非常低级问题，在我多次解释如何结算之后，她竟然直接找到财务确认她的报表是否存在问题，所以我像处理其他员工一样批评，在得知和她确认的财务只是新来的出纳，可能因为得到出纳员的肯定，所以她气冲冲和我理论，所以我便直接和我们对接的财务主管以文字形式再次确认，然而她对自己的财务报表的错误美其名曰“可能就像数学公式两种算法一样”。我和她关系很熟，也知道她比较固执，所以就直接告知，按照我和财务确认的做。晚上吃饭后，关系算是缓和了，但并不像原来那么近了。再加上我们举办线下忠实用户活动时，我可能对她期望过高，希望能按照我的想法做，但是她并不认同，我们在策划期间有过很多小摩擦。虽然活动顺利举办完，但是我俩的关系却在这之后更加疏远，因为我也很强势，所以现在是尴尬的上下级关系。我尝试过缓和，也无果。马上要开展其他城市忠实客户活动，在活动策划中，我能明显感觉到我俩有时候是带情绪讨论工作，虽然工作5年中，最不喜欢以领导自居，但是最近的工作我明显是以决定命令形式给她工作，这是我最不喜欢的工作方式。

所以希望大家给我些意见，和我的上级领导沟通从哪里为出发点，通过什么样的方式方法缓解和闺密下属的尴尬关系，对于现在工作的不温不火，何去何从。

个人觉得：应做好沟通工作，提高自己的沟通技能