我供职于一家股份制商业银行某事业部，遗憾的是虽然这家银行业务蒸蒸日上，但绩效考核机制流于形式。与大多数大型企业类似，该银行事业部设计了绩效考核机制，并且引入了“平衡计分卡”等先进的绩效管理工具。但在实际应用中，特别是针对于产品、市场等部门，由于未能将业务成果与销售挂钩，难以将考核指标量化，致使针对这些部门的绩效考核流于形式，主要体现在以下方面：

1、产品设计与销售脱节，难以进行量化指标设置；

2、市场活动缺乏有效评估机制，对销售的撬动作用难以量化；

3、岗位描述敷衍粗糙，难以明确岗位业务目标；

4、绩效考核未能做到有效与绩效工资、奖金挂钩，核定大部分凭领导印象。

至此，绩效考核已经失去了实际意义，其考核、激励的功能完全丧失。由此就引发了部门内部无法有效地奖勤罚懒，干多干少，干好干坏差别不大，领导的认可程度替代了绩效考核，从而形成了人浮于事，缺乏独立思维，盲目遵从领导意志执行的局面。作为一名部门中层管理者，从根本改变绩效考核体制的可能性微乎其微，甚至一些改良都遭到混日子的员工的普遍反对。同时，由于部门没有人事选拔权，同时无法像销售部门一样设置量化的考核指标，进入到这些部门的员工很多是高层领导的各种关系。这些人往往家庭背景深厚，家境富裕殷实，来到这个部门的原因就是因为工作体面，而并不为了谋求加薪晋职或者体现人生价值。剩下的部分有工作欲望的员工在这种环境下也往往变得乐于清闲，为领导意志而工作。久而久之，产品部门缺乏创新，没有人再去精研业务；市场部门随意投放，完全不考虑市场活动效果。劣币驱逐良币，最终形成一盘死水。但凭借对一线销售员工的有力奖惩，该事业部整体业绩仍旧能够节节攀升，令人惊诧。

在前述情况下，我不禁思索在这样的环境下业务仍有发展，说明市场的接受程度较高，市场敏感度不高，但长此以往随着市场竞争加剧，发展势头已经日趋减慢，逐渐被竞争对手赶超。问题在于：

1、在这样的形势下，是否有必要积极主动地去影响和改变考核机制；

2、如果短期内无法改变考核机制，还能如何去影响和激励员工，提升士气，创建良好的工作氛围；

3、如何避免消极工作员工对于健全考核机制的抵触与阻碍；

4、绩效考核是否是形成激励的最佳途径；

5、对于员工激励中层管理者是否需要自己进行资金投入。

如同带着枷锁跳舞的大象，在不能彻底摆脱桎梏的情况下，寻求有效地解决方案是具有很大难度的，但我相信这也是体现管理水平和管理手段的绝佳机会，同时市场也不允许长此以往。

个人觉得：员工激励分为物质激励和精神激励，要善于运用精神激励