我们公司成立于1997年，主营钢材出口业务，商业模式也比较简单，就是从国内工厂或者库存商哪里采购钢材产品，然后出口到国外。最初公司出口产品主要是河北唐山地区民营钢厂的各种型钢，装运港是天津新港。随着业务的拓展，出口产品扩展了钢管、钢板等产品，货源地也从唐山地区扩大到河北武安和天津，基本覆盖了整个环渤海地区的钢铁资源。

为了进一步拓宽国内的供应资源，考虑国内钢铁产能分布情况和国内货源地到装运港的运输成本，公司准备开发长三角地区的钢铁资源，同时考虑上海是全国最大的钢材集散地，公司决定在上海成立子公司，2006年冬派我去上海负责创建工作。经过两年的努力，上海子公司已经可以正常开展业务并初见成效后，我被调回北京总公司，全面负责整个公司的业务。

从建立之初到现在，两个公司的协调成了我一直头疼的问题，无论是业务配合、分配制度，还是资金调配方面。

首先是业务层面，两边公司都有采购部和出口部，公司希望北京和上海的资源信息能够共享，实现协同效应，北京公司可以出口上海的优势产品，上海可以出口北方地区的优势产品，同等产品选择价格低的地区采购.可是在实际执行中，除了我强制要求下协同一段时间外，然后就不能延续下来。

在学完北大MBA的管理会计后，我参考作业成本的核算方法，将采购和销售的绩效分开考虑，那边公司采购部供应的货多，绩效就高，不管北京采购部是为上海业务还是北京业务采购，但从实际效果看，制度层面还不能解决该问题，还涉及两边员工的兴趣相投性、互相信任的问题。

其次从分配制度看，考虑子公司刚成立时的困难，公司实行统一的分配体制，根据业绩对子公司略有照顾，整体上还是公平的。

2009年后，新问题就出现了。北京公司人员扩张较快，上海公司人员没有明显增加，但北京公司的效率却在下降，又由于金融危机后市场环境的恶化，两边的创利出现趋同化。到2011年7月份，北京25人创利与上海8人创利基本相同，北京对上海提供资金（利润统计扣除了资金成本）并负有管理职能，但公司执行的仍然是原来统一的分配体制，上海公司对分配非常不满。我拿出部分个人奖金分给上海并重新出台下年度的分配制度才平息了上海公司的意见，满意度如何还有待这个财务年度考察。

最后就是资金分配问题，目前的情况是考虑资金使用效率，根据业务需要，资金统一调配，那边需要资金调到那边去，业务核算统一扣除资金成本。

这种办法不利于上海真实盈利能力的考核，因为业务利润中还有营业费用支出。我呈建议董事会采用EVA的办法，给上海一部分资金自已运营，该部分资金成本按照北京公司的净资产增长率计算，超出的资金需求按拆借业务资金成本的办法核算，此方案未能通过。

我该怎样让两个公司最大程度的发挥协同效应，同时又建立公平的绩效考核体系呢？这是我一直考虑的问题，希望能从找同行这里得到启发。

个人觉得：制定科学规范的绩效考核制度。