匿名用户
发表于 2015年09月18日 08:47
楼主
【机遇与威胁并存，民企高管层如何分工与建设？】
公司背景
B公司成于2002年，是一家集设计、制造、工程于一体的民营建筑工程企业。
2002年至2007年，B公司一直外聘职业经理人，共经历4任，每一任都有不同程度的问题，公司经营状况一直不好，营业收入在2千万—5千万之间波动；2006年、2007年均出现较大亏损，很多老员工、骨干也开始纷纷离开。
2007年，老板M（女）开始接管经营，公司业绩渐有起色，但仍然不够平稳。2010年也收入约7千万，2011年收入1.7亿，而2012年全年仅新签一个7千万的项目合同，而且2013年开始执行，公司生产、工程等部门没有足够的项目，人心不稳，人员流动较大（2011年底约160-170人，到2012年10月份约100人），公司经营遇到了很大问题。
另一方面，B公司在2010年并入L控股集团（L的大股东与M为亲兄妹关系），获得7千万无息借款作为流动资金，另外L还投资6亿新建加工基地，设计产能在当地领先，全部投产后产值可达20亿左右，新基地在2013年上半年即可投产。L对新基地也很重视，高层多次考察现场和听取汇报。
公司高管层现状
B公司目前内部管理水平在各个方面都很薄弱，人员基本素质水平不高；制度不健全，执行不到位，目标不清晰，计划管理缺失，管理随意性很大。一边是薄弱的内部管理，一边是即将投产的大规模基地，老板M也很着急，深感压力很大。她最愁的是公司的高管团队建设。公司部门主要有营销、采购、技术、生产、设备、工程、成本控制、安全质量、财务、人力资源、企管、行政等。以下是高管基本情况介绍；
（1）老板M（董事长兼总经理），中专学历，会计专业，喜欢关注细节，性格外向又有些敏感，不容易相信他人（与前些年外聘职业经理人的经历有一定关系）；目前主要负责市场开发（多依赖个人关系资源），管理能力较弱，缺乏必要的企业高管意识和理念；人脉关系较多；
（2）常务副总Z，2004年到公司，中层管理人员，大专学历，2007年前一直没有受到重视；2007年后得到老板M重视，升为副总，分管领域较杂：采购、成本控制、设备，由于没有技术总工，Z也代管技术、安全、质量；为人谦和，没有太多主见，比较善于沟通协调，有一定管理意识；与M关系较近，经常一起参与公司社交活动等；
（3）副总T，2005年到公司，中层管理人员，中专学历，目前分管生产和工程；脾气稍大，对部门内部人员经常大声训话；很敬业，自觉加班监督生产，经常在工程现场一线指挥，经营较丰富，但管理能力较弱，将来规模提升后T很难兼顾；T较擅长工程，且目前对生产关注也偏少；
（4）总经理助理L，2010年入职，本科，注册一级建造师，与副总Z原属一个公司（国企，级别相当，原来负责生产）；入职前在其他企业负责工程监理，到B公司后为HR部长、企管部长，老板M也比较重视（学历、经历、职业资格等在B公司较高，能力尚可）；2012年10月，经过多次与Z私下交流，以及与M委婉反应，终于提升职务至总助；但L原来预期是副总，且总助的职责分工也不明确，M对此没有深入考虑，要求L既要负责原来的HR、企管，还要兼顾其他主要领域（生产、工程、营销等等）；L觉得分工不明确，感觉又像秘书，没有权威性，实践中除了负责HR和企管，其他基本就是M交代什么做什么；自己本身也不擅长HR和企管，有意做生产管理、或者项目管理等；
（5）B公司现在缺少技术总工（公司设计、技术方面非常薄弱）和营销副总。营销管理很薄弱，2007年至2012年已经换了4个营销负责人（副总、总监、部长等职务），刚刚入职一个营销部长P，高中/中专学历，与老板M认识近二十年，有工业品营销经验和自己创业经验，有一定人脉关系，但对建筑工程行业不熟悉。
目前高管层已有的初步意向
老板M面对这一系列问题，倍感压力。目前的高管层基本达成共识，希望新基地3年达产，收入能到达20亿左右（2011年合同额约2.3亿），也制定了战略规划，上报L控股后也获得同意。面对这样的高目标，M非常忧虑高管团队建设。通过与其他高管当面交流或侧面了解，掌握如下信息：
（1）大家基本共识还需要招聘总经理（M自己也意识到自身各方面都不足），要求人选非常慎重，但目前大家也没有想出好的办法如何进行约束，以避免2007年以前的事情发生；
（2）技术总工需要尽快招聘，一直在挑选，尚无理想人选；
（3）营销业务，目前主要是M、Z和新来的P共同负责，磨合期，分工也不明确，营销副总也还在招聘，尚未合适人选；
（4）Z对自己未来的定位尚不清晰，没有明确的规划，愿意做些辅助性工作，或者分管生产也可以，总之听领导安排；对T的了解不多；总助L希望自己发挥所长，并且能通过掌管生产或项目等主要业务领域，借势升为副总，权威性也更大一些。
在上述背景情况下，B公司的高管团队应该如何建设？
（1）老板M如何自我定位和安排？
（2）职业经理人是否需要？若需要，如何激励和考核？
（3）Z、T、L、P如何定位、分工？如何解决高层人员能力、素质较差的问题？
zdmingbai9
