匿名用户

发表于 2013年02月01日 13:16
楼主
【国企人力资源管理部负责人,年终考核受诘难】

又到年底了,各企业纷纷为绩效考核工作而忙碌。L作为一家国企人力资源部的绩效管理负责人,每到年底都分外繁忙。

 

L所在公司从2009年起推行现行的绩效管理体系。他们的做法是:

(1)部门绩效由部长公开述职、公司全体领导进行评分,董事长、总经理、分管领导的权重较高。结果分为A(优秀)、B(合格)、C(需改善)三个等级,对应的部门绩效得分为1.1、1.0、0.9;

(2)部门员工的绩效得分由部长评定,分为A、B、C、D、E等级,分别对应1.2、1.1、1.0、0.8、0.5。本部门所有员工的实际得分之和,不得超过部门应得绩效总分(例如:某部门共有员工3人,部门绩效得分为1.0,则该部门应得绩效总分为1.0*3=3.0,3位员工的实际得分之和不得超过3.0);

(3)要求各部门对员工的绩效打分必须进行差异化区分,不允许平均主义大锅饭(考虑到国企文化的承受力,未要求对考核结果作强制分布);

(4)绩效成绩与本人绩效工资(实发绩效工资=绩效得分*应发绩效工资)、年终评优(得分1.2的获评为优秀员工)、晋升等挂钩。

 

在每年的绩效考核工作中,L常会遇到以下一些诘难:

1、有的部长认为,我部门每个人都很优秀、全年工作个个都很卖力,为什么非得让我评出先进和后进?

2、有的部长认为,我们部门才3个员工,内部调节空间非常小,若是本部门未获得“优秀(1.1)”,则部门总分只能是1.0*3=3.0或0.9*3=2.7,在部门内部很难分配。若评出一个优秀员工(1.2),必然要严重“牺牲”另外一个或两个的利益。

3、有的员工认为,我得0.8,同事得1.2,实际上是把我绩效工资的20%拿给了他,这真是“劫贫济富”,因此对部长以及评了1.2的同事怀恨在心。

4、有的员工认为,部长对我有成见(或者偏爱某人)导致打分不公平,想投诉又拿不出证据,觉得在这个部门永无出头之日。

5、有的员工认为,部长评分时往往是按照贡献大小来排序的,但却没有考虑到高级别的员工原本就应当做出更大的贡献。高级别的员工工资高、责任大,原本就应当完成更多的工作;新员工、低级别的员工工资低、工作职责相对简单,如果他的本职工作完成出色,理应得到获评优秀员工的机会。

6、有的部门变相搞平均主义,今年甲评优秀,明年乙评优秀,轮流坐庄。更离谱的是,有的部门年年将几名最底层的员工评为1.0以下,然后高级员工每人凑一些钱,双倍补偿底层员工的“损失”,落得个“皆大欢喜”的结果。

 

绩效考核工作的出发点是将公司、部门、员工的绩效目标统一起来,激励先进、鞭策后进,激发员工的工作积极性,实现企业效益和员工效益的最大化。该公司虽然通过绩效考核,促进了公司年度目标的完成,起到了奖优罚劣、弘扬业绩导向的效果。但很明显也存在一些问题。站在绩效管理负责人的角度,L认为还需要通过思想工作转变员工的思想观念,自觉接受考核;特别是需要获得董事长、总经理等主要领导的力挺(目前领导层是比较支持的);对现有绩效管理体系中的不足需要进行修改完善。

面对一些部长、员工们的抱怨,面对有的部门违背绩效考核初衷的变相操作,L该怎么办,是进(严格执行、处罚违规)还是退(妥协、睁只眼闭只眼)?您公司的绩效考核有什么经验和教训呢?

小蚊子

发表于 2013年02月01日 39:16
1#
回复:国企人力资源管理部负责人,年终考核受诘难

绩效考核确实不简单,楼主案例中的信息点很多。您提到了6个难题:

首先,3是可以避免的技术问题,既然都强制分布了,再算一个total package似乎显得多此一举。很简单,把0.5-1.5变成1-2,无非是把基数降下来。绩效差的给基础奖金,绩效好的给多倍,目的不也达到了么,员工也好接纳,你的总额也肯定是固定的。不要去强调total package的概念,你多了他就少了,不要强调横向比较。

第二,4、5、6是机制本身的问题。我要请教几个疑问:日常的沟通反馈做的怎么样?绩效是怎么评的?直接上级的依据是什么?

有人会说,直接上级评估有局限性和个人主观偏见很难避免,那么好了,是不是可以有降低这种个人主观风险的办法?例如团队讨论决策。

如果贵公司有在做,很好,那么讨论的质量是不是高?对于轮流坐庄有没有人提反对意见?评分时忽略层级的差异大家没有提出异议么?是什么阻碍大家公开公正的讨论决策?二线上级扮演什么角色?HR扮演好角色了么?……

最后,1、3、4是理念和推动执行时的沟通问题,这个就是leadership了。但如果前面的那些细节没有做好,大家有这样的抱怨或者歪招不难理解。

总结一下,我的经验绩效管理中真正难的是沟通,而且是日常的沟通,是人。不要指望一个绩效考核制度或流程的优化能解决所有问题,真功夫要花在日常,与其把指标做得天花乱坠,不如花在软功夫的提升上。

pig pig 猪

发表于 2013年02月03日 06:55
2#
回复:国企人力资源管理部负责人,年终考核受诘难

现实管理世界的一个镜子,从这里我了解到很多管理者对绩效评估都怨声载道。楼主的绩效评估难题,很多人看了不仅深有同感,也都很无奈,所以这个案例这么多天也没人理。

每次看到这样的案例我都想,尽管有太多的书、课程、老师和公司教别人如何把绩效评估做好。可是为什么企业集体实践的结果却如此差?

今天再看这个案例,我突然有一个灵感,我应该反着来做!以这个案例作为一个引子,尽量收集绩效评估那些不成功的做法,特别是那些让执行者哭笑不得的做法。为什么?坏的榜样能让人避免!

魅夜

发表于 2013年02月03日 12:27
3#
回复:国企人力资源管理部负责人,年终考核受诘难

绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。绩效考核是指挥棒,考核的方向引领着公司价值文化的方向。要学会广纳员工关于绩效考评的箴言和建议,择有创见者推出,这甚至能促进国内人力资源这个行业的发展呢。

iphone8

发表于 2013年02月04日 27:58
4#
回复:国企人力资源管理部负责人,年终考核受诘难

考核过程中,由于考核者水平差异,对标准及考核结果运用的理解不同,在执行中会产生差异。例如不同的部门管理者在评估中宽严不一,有的管理者要求苛刻些,因而评估分数偏低;有的管理者仁慈宽松些,因而评估分偏高;有的管理者中庸些,不愿对下属进行区分,因而评估成绩过分集中,相差很少,使评估结果无法呈正态分布;有的管理者则比较狡猾些,因为评估成绩和晋升级,奖金及劳动合同管理等联系紧密,直接涉及到个人的利益,为保护其下属的所有员工,将其部属有区分地高评,从而期望其员工既能得奖金又不致于被炒鱿鱼等等,运行过程中的这种人为差异,必然造成部门间的不公平。为了消除偏宽,偏严及偏高,人力资源部门与各部门进行沟通和反馈,但效果不很理想,部门以各种理由来解释其考核成绩的合理性。部门只考虑自身局部的利益,不按规定的比例评估,而且不愿作出修改。人力资源部门在考核成绩应用时,只能按其评价的高低顺序不同硬性适用,按照不同的等级,给予不同比例的名额。这样的做法刚开始还可以维持,因为顺序的先后可以区分出优劣。但由于评估分数并没有改变,在晋级活用时遇到了障碍,即考核偏宽的部门其员工在晋级时很容易超过考核评估分的平均要求,而考核偏严的部门其员工往往因成绩未达到要求的平均分而错过机会,而事实上也许这些员工本身可能相差无己,甚至评估分低的员工可能更优秀,因而必须找到有效的调整方法才能保证制度运行的公平。