背景：

自2014年1月份，到一家制造企业任职，职位是业务部门负责人。

原因是前任突然离职并带走原来团队的大部分人，导致部门人员梯队断层，除了主角A，当时任职业务经理，工作年限4年。

在团队大范围离职、新立门户与公司从事同样业务、成为竞争对手的情况下，A能够坚守下来，非常不容易，所以也很快提拔到主管层级、部门助理。

这个和大部分故事一样。作为空降的我，和主角A还是存在不少摩擦，以及我的担忧。

担忧的事宜：

1. A是个比较有能力的人，目前公司的一半客户掌握在他手中，并负责业务联络、项目跟进等工作。但A是个相对心思很深的人，也是很喜欢猜忌别人的人，总是让人无法敞开地和他沟通。总是让人觉得他在试探各层面的信息，比如他什么时候还可以获得提拔、他的薪酬提升。

2. A是讲究团队利益的人，他能够带团队，但也总是有小团队概念，比较护短，也在与公司其他部门合作中，延续了前任（也就是离职的部门负责人）的风格，讲哥们义气，在与其他部门合作中言语冲突较多，无法更好处理公司整体的利益平衡。

3.A是非常注重自己权势和资源的人，他自己的资源不愿意与我分享，不愿意我同他共同与客户联络，在客户的联系当中故意排斥我的介入。（比如在与一些大客户沟通后，有些大客户会有事情直接找到我，但后续他都告诉对方不要和我直接联系）。

4. 更核心是，我总觉得无法和他足够信任，也是我无法足够信任他，他好似也从来不信任我。公司高层的两位主管总经理也是同样的感觉，A太难让人琢磨。

在了解到A的性格后，我的思路是：

第一，维持他所掌握的客户资源，我则更多精力放在另外一部分客户身上，一方面尽快掌握公司客户资源（避免前任的抢夺），另一方面也可以弥补自己的业务拓展、客户拓展等方面的经验不足。没有与A形成正面的利益冲突。

第二，给他足够的业务和管理权限，因为他其实也是梯队当中的我的接班人，所以在如团队管理上，让他继续带领核心骨干，维护好目前公司的主要客户及业务，也能够让他能够掌握足够的基础管理能力（2014年之前他只负责业务拓展）。

第三，梳理部门的基础管理工作，重新建立规范制度，让团队整体进入更加规范的运作，以制度管人，而不是单靠个人。

第四，在获得A的认同下，提拔了3个业务组长，分别管理不同区域的客户，一方面是业务增长的需要（公司业务非常好，2014年、2015年均实现30%增长），另一方面是分散核心资源的集中度，避免A如果突然离职带来的风险。

目前的困境：

总经理已经与我沟通，计划在明年年初升职到副总，仍分管业务。

但对于A，作为我首要的接任者（短期内还没有更好的第二人选），可是我仍然无法足够信任A，感觉从来没有交心谈过、无法达到相互足够信任的状况。

他非常看重自己掌握的资源、筹码，维持自己的小团队，到现在也不愿意让我接触其客户资源（按道理我们是工程性质的业务，与客户的协调非常关键）。现在虽然还不能说客户第一时间就想到我，但我具体负责业务，还可以直接与客户进行沟通，掌握行业的信息及动态，但如果我升职后，他可能会把所有客户资源守死，进而成为非常大的风险。

在这种情况下，我该如何办？

个人觉得：建立和下属的沟通，学习沟通艺术，加强和下属的联系