我们有一家下属公司是IT产品的代理分销企业，因为业务扩张发展的需要，和某家境外厂商成立了合资公司，在合资公司中我们这家下属公司占51％股份。按照合资协议的约定，合资公司的总经理由我们公司任命或派遣，所以就抽调了我们的一个分公司总经理也是我们公司的股东之一到合资企业担任总经理，并同时将我们总公司的一部分管理干部派遣到合资公司任职，这家境外厂商只推荐了财务干部到合资企业担任财务总监，除此之外并未委派其他干部。

合资公司是做这家境外厂商在中国大陆地区部分产品线的品牌外包业务，也就是使用这家境外厂商的品牌，合资公司自己组织货源贴上境外厂商的品牌进行销售，并支付给这家境外厂商一定比例的品牌使用费。合资公司成立初期的销售主要依赖这家境外厂商在中国大陆的老渠道，这些老渠道同时也代理销售这家境外厂商的其他产品线的产品。

合资公司成立初期，合资公司的总经理几乎都在出差拜访代理商和这家境外厂商的各地办事机构，并同时组织团队开拓新渠道，产品的OEM生产主要交给自己的副手负责。合资公司成立6个月以后，这家境外厂商的中国区总经理和中国区业务负责人约我谈话，要求撤换合资公司总经理，理由是：

1、老代理渠道严重投诉合资公司成立之后，商务条件不如以往，政策僵硬；

2、合资公司的管理混乱，上交给他们的商务报表差错多，对口的商务人员经常调整变换；

3、合资公司放弃了和这家境外厂商原上游生产OEM厂合作，其寻找的新厂产品质量也并没有明显提升；

4、在和这家境外厂商的若干次业务会议中，表现不够专业，会议总结磕磕绊绊，表述模糊没有重点；

5、销售业绩对比成立合资企业之前虽然没有下滑，但也并没有显著提升。

我和他们会议后，马上与合资公司总经理做了沟通并与合资公司的其他管理干部进行摸底，然后针对这家境外公司的几点问题得到如下的初步分析：

1、合资公司成立后，这几条产品线由以往的多家全国总代理销售，转给合资企业销售，渠道与合资公司的谈判筹码变少，不能多家施压争取到更好的供货条件，心里不爽。但合资公司在销售返利上给予了更多的优惠政策，在稳固市场价格的前提下，保证真正耕耘市场的代理商有更大的获利空间；

2、这家境外厂商的报表系统复杂，需要熟悉过程，之所以频繁人员调整，也是再逐步更换上合适胜任的人选，此情况在后面的两个月内可以完善；

3、确实更换了OEM厂家，因为原来的OEM厂家仰仗与这家境外厂商的长期合作关系，与合资公司的沟通效率低造成交货不及时，在多次会议仍未解决问题的前提下更换的，并且当时得到了这家境外厂商的认可；

4、合资公司是个新组建的管理团队，人员素质参差不齐，大多数人员都是从代理商中招聘的，与厂家的人员素质确实有一定的差距，目前已经签约了一家培训机构以提高人员技能，并开始同时招聘和培养新人，后续一定可以逐步改善；

5、目前销售业绩没有显著提升的原因是合资公司的业绩考核与这家境外厂商的相关业务人员有竞争关系，双方的业务并未形成“合力”，要改善业绩的就必须根据现在的实际情况调整考核政策，使两边的业务团队成为“一家人”共同发力。

我得到这些信息后，又一次主动约谈了这家境外公司的中国区总经理，把情况详细做了解释和说明，并同时要求我们的合资公司总经理与他们的中国区业务负责人做了面对面的直接沟通，但这些努力并未奏效，对方依然要求撤换总经理，此时的我该怎么办？是妥协接受对方要求撤换总经理呢？还是坚持己见，继续让总经理继续管理合资公司？