在经历一次职业创伤后，再一次遇到困惑。

本人从事建筑、规划及房地产相关产品工作近20年，近年来大尺度开发经验较集中。

在2011年上半年，受邀进入一个二次创业性地产投资公司，北京Z公司。董事长在北方重要二线城市完成原始积累，北京Z公司作为其拓展产品，及区域发展的需要，设立的公司。在这里，没有用“战略”两个字，力图说明我的困惑。

吸引我作为规划总监，进入该公司的原因有两点。一，作为公司设立直接的动因包括几个项目（包括意向性）：涿州大尺度一级开发中标并签订框架性协议；天津市长重点项目涉及近10平方公里土地；其他重量级、意向性项目……。二，总裁M总，用平易、谦和的态度表达出公司宏图——n年进入千亿俱乐部，n年上市....。坦率说，我的经验导致我有所顾虑——1）跟总经理做事，不如跟老板做事有效率，经常因为总经理掌握老板意图的偏差受牵连；2）当一个人不表现出明显缺点时，负面效应也许会比较大。但是，我还是加入了该公司。待遇是一方面原因，另一方面认为总监——作为高管——尤其自信自己在天津的资源，可能为公司作出足够的贡献。但是，总监有时候可能不过相当部门经理。

涉及人物：董事长、总裁M、合作伙伴Z，（中国境外主权地大佬之子，但可能是失宠之子。）、财务副总裁（董事长姐姐）、常务副总裁L、发展总监C、规划总监我，财务部门角色独立，其余都是相对普通层级——包括司机（有总字头的人之外的近一半）。

随后将近一年的时间中，日渐困惑。

首先，董事长具备地产商人所必备的敏锐与判断力，但在此之外，他以一种无可无不可的态度在发家的城市获得宽厚的评价，并对待公司的发展。第一，没有财权大撒把；第二，对总经理为实现公司正规化运营所采取的一系列肤浅、和表面化工作，不支持、不制止；第三，宽松地将项目跟进与前期工作委托他人处理，期间容忍吃、拿、揩行为，随意的将技术配合工作、没有针对性的交由我所在的公司处理。

更重要的，北京Z公司创立的根基，好像集聚在关键合作伙伴Z身上，所有重要项目多与其有关，包括天津项目。作为结果，董事长以自己的判断决定项目的进展。但是，项目的选择与推进取决于Z。

总裁M，号称在地产圈浸淫多年，尤与北京相关关键资源接触甚密，但手下只常务副总裁L、发展总监C、规划总监我三人，和一个司机。正面的，在政府相关博弈中进退有度，虽阶段性成绩尚未获得董事长实质性肯定，但至少实质性进展还有；负面的，由于公司创立两年未有任何收入，承担极大的压力——几乎利用所有的机会，直白的传递到所有管理层。

财务副总裁（董事长姐姐），对总裁M极不认可，因而极少露面。导致总裁M，在所有涉及她权限的问题上，举止失措。

常务副总裁L，年纪较轻，北京公司创建时最早加入者，经历与行为上严谨的工程项目管理人士，总裁M的执行者。循规蹈矩，交流固执。管理层会议上，总裁M行为，甚至言谈间明确待之以晚辈。偶有态度表明，沉默居多。

发展总监C，小我十岁许。形象好、商业运作有一定积累，善长篇大论，稍嫌啰嗦。工作上不与人沟通，董事长长随，最为辛苦，但与总裁M思路不合。总裁M因其交流不多，常怪其不合正规，隐有对老板事业状态不满之意。

我，意愿中重视与董事长沟通，春节曾专门驱车几个小时去拜年。但大家仍局限在面上的交往，问题在我，交流方式对方至少没有感觉到亲切。

总裁M倒是在公司范围内，强调在我与其交流中启发很多。这可能也和我注意随时表达尊重有关。

自我加入公司开始，公司上下聚焦攻关天津项目。首先，Z及其团队表现出对目标关键人物深厚的渊源与影响能力；其次总裁M，除了在规划技术控制之外，有条不紊地应对、调整相关工作；另外我，在尽量在规划、产品层面克服偏差，提供支持之外，将几乎所有相关人脉资源引入，创造机会，辅助董事长决策，并未将来项目做好铺垫。

在经过半年时间的努力，获得足够的信心，并准备最后冲刺的时候，Z及其团队忽然无限期搁置了进程。在灰心之前，我千方百计游说总裁M，甚至董事长，把历史掌故都用上了。甚至还研究了，自有史以来诸位太子生平。没有任何正面的迹象。

这就是一道坎，从此好像所有事都进入了不靠谱状态。总裁M的坚持除外，但是似乎并没有挽回什么。

总裁M还是跟着Z的指挥棒在冲杀，但董事长好像若即若离。

针对Z的不确定性，总裁M抓住董事长一些尚不成型的想法，推动形成了两个主攻产品的方向。各种意义上的住宅产品，并没有包含在内，原因是本公司就是董事长开拓住宅外产品的意愿的结果——虽然一度总裁M希望以绕过董事长的方式坚持，后来在无声无息间，被以限购的理由放弃了。

总裁M心理压力的底线在不断逼近，他选择把压力分散给大家­——在没有获得董事长首肯的情况下。方法是从零起步，以项目的成败作为考核保准，决定公司人员的去留。具体就是常务副总裁L、发展总监C、规划总监我身上。

面临签署正式协议的涿州一级开发项目，由没有相关经验的常务副总裁L负责，而作为唯一有相关经验的我，被屏蔽。私下猜想，可能目标只是想转出去。

发展总监C，被责成负责没有任何业态细分、目标市场定位及目标区域的产品A。

规划总监我，被希望完成国内尚缺少成功案例、侧重运营的产品B。

对于挑战，我从来是接受的。我对任何事物都反对从承认自己一无所知开始，从自己已有的知识体系中总能找到解决问题的方法。而且我反对从细节开始工作，甚至宣称细节没有任何价值，逻辑才是我最看重的。

接下来两件事，动摇我对总裁M的信心。一，是我的工作方法受到总裁M强烈的否定，导致我必须放弃对核心因素的研究，而投入案例鸡毛蒜皮细节的罗列和侦察之中；二，是由对相关设计与收费的判断标准，以及对设计团队关注要点方面，我怀疑他以前的经验，进而怀疑通过设计达到项目目标的可能性，最后怀疑我的工作成功的几率。

对完成项目的落地，无论结果如何，肯定很多前期、工程、经济与财务的工作要做。我将尽力完成，至今我是如此表态的。

但是如果强行要求我承担从零开始，两个月完成项目签约。我该怎么办？

言之：人和事。该公司人员复杂、背景各异，延伸出做事的差异性，根在人上。现在情形为刚到此公司， 1、深层次人事关系有没有清楚？2、未进入核心圈子；3、和核心、靠得住的人员交流信任度；4、招您入公司的目的。反思上次的职业创伤的原因。

我现在有二个问题：

1）你作为一个有二十多年从业经验的人，被你的顶头上司（也在地产界浸淫多年）强下了一个死命令——去完成不可能完成的事情，这等于两个厨子，一个命令另一个，去把菜炒熟，但不许用火。这是为什么？

2）你说：“我对任何事物都反对从承认自己一无所知开始，从自己已有的知识体系中总能找到解决问题的方法。而且我反对从细节开始工作，甚至宣称细节没有任何价值，逻辑才是我最看重的。” 这是什么意思？

3）不知可否告知现在此项目和你的情况如何？

1、董事长和总裁的关系并不“和谐”，倒是有点各自为政，各自有各自的人马。董事长、财务副总裁、发展总监C是一派。总裁M、常务副总裁L是另一派。而合作伙伴Z呢，似乎是M的幕后推手。你虽然是总裁M用一个千亿大饼把你招募进来的，又似乎和董事长走得挺近。这样，你会即被董事长认为是总裁的人，又会被总裁认为是董事长的人。而你对于两方面的亲密关系，又都是最弱的。

2、合作伙伴Z，又是一个神秘的角色。似乎更应该是北京公司的合伙股东。但董事长是个玩“蛇吞象”的高手，在北京公司不进行大现金投入的情况下， 想用Z的资源，来获得项目。这样，Z的赢利点在哪里？合作分成？股权投资？但Z在北京公司内无具体实权，靠什么来推进项目？只能靠对总裁的控制？

3、Z及其团队，为何会无限期搁置项目？盖因与董事长之间的利益分配没谈好吧。两个人又都是打太极的高手，尽量希望对方出错，让自己得利。

4、总裁有业绩压力，所以，他要坚持。否则，就可能提前下岗。因而，他将风险转嫁到下属头上，也就是找好替罪羊。你与他的关系最弱，所以，给你的任务也就是最不可能完成的。

你怎么办？

凭自己的实力，就是在两个月内完成不可能完成的任务，但需要你将你自己更多的资源送给公司，显见公司是没有资源给做你援助的。只能靠自己。你要做很多具体事务性工作，在情况不明朗之前，你是一个人在战斗。会非常辛苦，而其他人都会选择旁观。

做得好，是总裁指挥有方，董事长也会接管项目，算是皆大欢喜。完不成任务，是你的工作不力，下课的结局很容易猜到。

此主非明君，但环顾四周，明君在何处？

你唯一能做的只能是做好自己能做的事情，完成产品B，就是创新，就是体现自己的价值

你好，我觉得在哪个公司干都会有这样那样的问题。

我觉得你所描述的情况只是个人感觉而已，会不会是将问题扩大化，即使真是如此，建议如下：

1、再换单位（前提是你已经真的办不了这事想放弃，或已经确保有更合适的单位）

2、处理好人际关系，做好沟通工作，尽自己能力办理此事（包括公司资源，领导同事是你最直接的资源，注意团队精神，尽量别一个人战斗）。即使没成功，一是没有遗憾了；二是从中也会得到很大锻炼。

3、做好你尽力能完成的计划书，跟总裁充分沟通，听其意见，两个月完不成，能否三个月，这需要你拿出充分的依据证明只有三个月才能完成，让其信服并接受。（我刚接受一个现代项目管理的思想，工作成败的评价不再是简单地按原计划完成就算成功，而是让利益相关者满意，这就需要你引导他们的心理底线调整到你能做到的程度）

我以前也经历过压力大的单位，各种问题都有，公司常常安排不可能完成的工作，并且每天白天工作，晚上倒排计划，具体到每天干什么，如果排的计划按期完不了，或某天的工作计划不靠谱，根本无法实现，你又没有充足的理由，直接下岗。压力可想而知，但仍利用各种资源尽力而为，常常在计划到期的那天才勉强完成，但事成之后有一种莫大的成就感，就像登山一样，有一种登顶的感觉。久而久之，成就感越来越强，恐惧感越来越弱。

信心比黄金更重要。

个人感觉而已。