互联网公司的对外投资在2014年进入了白热化的阶段，尤其以BAT为突出，2014年年底，我进入了深圳的一家互联网公司的财务部（一级部门）下属的投资公司管理部门工作。由于这个部门是归属于财务部，是财务部下面的子部门，因此它的基础工作还是财务，是财务端的投资公司的管理，工作涵盖月度及季度财务数据的收集与分析，投资管理工作的财务支持。

另外，企业发展部（一级部门）下设置了投资并购部门，此部门下设投资后管理组，此组牵头负责投资公司管理的全方面的工作，组织获取财务、法务的同事对管理工作提出的专业判断，综合商务考虑后提出最终意见。

我入职时，财务部下属投资公司管理部主要负责财务支持，随后此部门正不断地开拓外延职责，以增强部门在公司的智能与价值：1、进行更为详尽的投资公司分析报告，并向审计委员会汇报；2、引入董事会办公室的资深同事，开展与投资公司之间合作的工作；3、引入投行人员以及研究员，进行商业分析；等等。

随着财务部下属投资公司管理部外延的扩展，企业发展部下属投资并购部门的投资后管理组也在稳固自己的阵营并向财务领域延伸，他们开始自己要求共享财务信息，更深入地分析投资公司的情况，如涵盖财务数据等信息，等等。

据此，我明显看到两个部门正进行内部激烈的竞争，请教一下：一个公司下面具有非全面重叠职责功能的两个部门进行竞争，是否存在必要性以及是否能够优化配资公司资源？

个人觉得：有必要，虽然企业内部存在狼性机制可以起到促进执行力和企业发展的作用，但是若竞争的意义发现偏离，就要进行纠正了