两年前，我被公司外派到一家生产企业做财务经理，管理4个人的财务团队，大部分都是80后，且全部是女人。工厂地处一个山区小城，贫富差距不大，人员流动不高，除了我和财务总监是总部外派，其余全部是当地员工，团队较为稳定。加上我所在的总部是是一家国企，财务管理各方面比较规范，本以为这样的团队应该比较好管理，但工作没几天我就发现远没我想象的简单。

首先，这个团队的销售会计和成本会计水火不容，发现问题谁也不互相沟通，严重影响工作效率，平时还要浪费大量时间处理两个人的矛盾。其次，由于新财务系统系统上线时间较短，人员熟练程度不足，只有成本会计是从头到尾跟着上线走过一遍流程的，因此其他人经常要问她怎么操作，有时候一句话讲不清楚出错还要被她责备，搞得每个人都觉得很疲惫，工作上也很难进步。最后，也是最关键的一点，就是这个工厂除了财务和办公室，其他每个部门都有绩效工资，理由是总经理认为这两个部门的基本工资已经比别的部门普通员工高（其他部门内勤基本工资一般在2000元，财务为2500元，但绩效工资会根据业务情况有较大的差异），且工作很难像其他部门那样量化，因此一直拖着只说让财务先自己拿考核方案。

于是我上任的第一件事就是跟财务总监定一个能让总经理信服、同时也能改善目前团队协作问题的绩效方案。一是要先解决团队合作问题，激励大家工作积极性，同时也要让总经理能平衡各部门关系，因此最终确定了“绩效工资=按级别确定的绩效基数*岗位系数*工作完成情况得分”的考核方案。

首先，先按财务经理/主管/会计/出纳的职务级别确定一个绩效基数（低于业务部门普通岗位绩效平均数的20%左右），但之间差异基本仅有100-200块，目的是考虑到职位只有1-2个，不宜把差距拉的太大；其次为激励其他人员工作积极性，又设立了不同的岗位系数，在绩效基数存在差异的情况下，可以通过岗位系数弥补，同时也鼓励大家通过轮岗进行不断提高，比如成本会计绩效工资是550元，跟经理差150元，但由于其岗位本身比较重要，可以定到1.2的系数，经理仍是1.0的系数，综合算下来和经理只差40块钱；最后是工作完成情况得分，每月由财务经理按百分制确定每个人的工作计划，并按完成情况打分，得分80分以下的直接无绩效，这其中最重要的一项是团队得分，占了总分的40%。由于财务每月工作相对固定，且要按照总部要求提供很多数据，因此总部每月会给一个各公司财务工作质量排名，如果拿到总部第一，意味着各岗位完成的工作情况都很好，那每人会加10分，如果第二则拿到团队满分40分，第三名则要倒扣10分（总共7家公司参与排名）。这样一来把每个人的工作都和团队紧密联系起来，“只有团队成绩最好每个人才有绩效工资”这一理念成为我们有力的考核工具，也正是这一理念，在今后将近两年的时间里，发挥了极为重要的作用。

考核实施后一年多，再也没浪费什么时间在处理内部矛盾上，大家的默契也逐渐形成，能力强的还会主动给他人解答问题，每月团队排名从没有掉出前三，成为所有下属企业里拿第一名最多的团队，更让我意外的是，当我说打算进一步提高奖励幅度，把内部培训引入考核项目时，大家居然说不用了，我们都习惯了有问题直接问问别人就解决了，再弄什么培训拿钱衡量就没意思了。

通过这件事，我第一次深刻理解了绩效管理在企业中发挥的重要作用。财务工作相对固定，很多企业并不对财务人员进行考核，但当传统的职位晋升给不了年轻人快速提升的空间时，管理者就该考虑如何进一步激发员工工作积极性，尤其是当工作重复性越来越强时，结合财务工作专业性强、基本属于干到老学到老的职业特点，给予员工更多的学习机会，通过轮岗、各种培训等养成终身学习的工作习惯，创造一个比学赶超的良好氛围，让大家共同进步，营造个人和企业双赢的局面。

个人觉得：必须制定规范的绩效考核制度，实施绩效考核