目前，本人现就职于一家世界五百强的德国企业下属的分公司，这家公司的主营业务是集团公司中一个很小的业务模块，原本集团公司是不做这个业务的，但由于市场需求和集团公司发展需要，集团公司通过以下手段成立此公司。

集团公司2006年左右进入该业务，2008年收购在此业务拥有领先技术和一定市场份额的国内民营企业（当时该民企在此业务领域的市场占有份额为第二），主要保留原有民企的研发团队。第二，2012年收购了在该业务上存在竞争关系的美国公司该业务板块，此时公司在该业务的市场份额为第一，但是与第二、第三的差距并不大，国内研发团队达到140人以上。但是在并购之后，德企、民企、美企三种文化并不能完全的融合在一起，导致研发经理和总经理频繁更换，其中包括两件特别的事情：第一，一位在集团公司工作长达15年之久的高管在接管该公司的研发部一年不到，就离开公司。另外值得一说的是，集团公司的高管流失率很低，此处说的高管主要是由集团公司培养，服务集团公司十年以上的高管，不包含跳槽、空降过来的职业经理人。第二，多次并购之后，在财务、研发两大核心部门的高管都是由集团公司直接任命。在收购美企该业务之后，总经理仍由美企原总经理出任，但在任期不到两年之际，他也跳槽走了。以至于公司处于频繁更换领导，频繁更新想法的阶段。

由于该业务属于技术性，所以研发团队尤为重要，但是总经理多数不是从研发部出来的，所以对于产品的更新换代、升级关注度并不高，加上德企固有的流程复杂，集团公司结构庞大，一个新的方案需要落地，实现周期比在民企时长了半年，使得原有的技术人员逐渐离职（民企的），其离职原因大多在于没有成就感。

由于企业不能及时相应市场需求，目前市场份额跌落到第四。收益的减少，导致每年公司的调薪幅度也在下降，同时新入职的员工的起薪也不到。这就出现了留不住人，招不到人的尴尬局面。留不住一来是因为个人职业发展看不到未来；二来工资涨幅太慢，与集团公司其他子公司相比，有落差；三来不断适应新的领导，新的流程，使得本职工作开展不顺畅。但是，集团公司的大平台是十分有吸引力的，所以也存在公司人员在集团内流动。但这样仍然不利于本公司的发展。

如果要解决上述“留不住”和“招不到”的问题，该怎么办？

个人觉得：制定良好的员工激励制度，调整招聘管理制度。