我作为运营部门经理，曾经在两年前在招人的时候，找来了一个理工科学习计算机专业的男生，这个候选人性格相对比较外向，面试表现时不明确自己的职业规划，希望在年轻的时候尝试不同行业的工作，在面试时表现出非常积极对我们公司非常感兴趣，态度非常诚恳，希望借助我们公司的平台由计算机行业转入金融行业，在面试时人力资源部门同事同样希望为公司招聘新鲜血液，增加公司的多元化，虽然考虑到这个候选人有不稳定的风险，但因为当时运营部门在IT方面需要一位有专业背景的同事开拓运营部门信息化建设，并且综合考虑这个候选人的较好的态度，所以招聘这个候选人到我公司运营部门任职，在候选人入职工作半年时间内开始阶段，这个男同事非常积极主动学习运营部门的工作流程和工作内容，熟悉公司的管理机制，很快的融入到这个职位的这个角色当中，但在工作两个月后因为他的性格相对外向，对细节关注度较低，并且本公司的运营部门工作对于细节要求非常高，所以这个候选人经常会犯一些错误，甚至影响其他相关部门的工作进度，并且这位同事表现出对日常运营工作重复性工作的厌倦，希望尝试更有挑战性的工作机会，在与我和人力资源经理沟通时我们发现候选人自身的能力实际上更适合于销售类，市场类工作与运营部门工作要求存在差距不匹配，在磨合期后，这位同事经过再三考虑决定寻找其他机会，通常专业技能较好有擅长表达的应聘者会容易获得HR的好感。但有时基于应聘者当时的生活环境压力等等，往往应聘者没有思考好这份工作究竟是不是与自己除了专业技能外其他方面的匹配。

问题二我作为部门经理，由于公司在扩张期，需招聘大量新员工以补充公司人才储备，满足业务扩张对于人才的需求，但很多新员工普遍的问题是经验不足，不能很好的执行上级交代的任务，对行业熟悉度有限，在与客户沟通的时候专业度较低，会对公司形象有一定影响，在与老员工相处中管理培训生相对较好的待遇同样引起老员工的不满，所获得的薪水与能力不匹配，在大量招聘管理培训生的同时人力资源部门相对较多关注发展权利而较少关注专业背景和候选人对于职业发展的规划，某些管理培训生在加入公司三个月到半年时间内表现不能满足工作岗位对他们的要求，影响了他们的工作积极性和自尊心，部分离职员工对于公司整体人才培养战略带来负面影响。

面试人员对自我认知不清，HR部门过于偏重关注招聘权利实现自己的业绩考核，而非公司长远战略发展，梯队培养的成本控制，管培生职业理想不清晰，用人部门招聘标准不十分精准，思考这一切的根源是否是公司组织架构对部门则权利的规定不够清晰，如何与HR配合才能找到合适的人才，做好团队提起培养和人才储备是我一直在思考的？希望在此找到答案以解决问题。

个人觉得：HR应当和用人部门做好沟通，招聘合适人才