一、背景描述：

我在西南重镇某开发公司（有国企背景）任主管一职（由于编制问题，无专员无助理），主要负责地产策划这一板块。对外关系中，最主要是管理与统筹营销代理公司与广告公司（均为关系户）。

营销代理公司，主要提供市场情况分析、项目营销策略、项目销售与招商等服务；以销售情况为主要考核要素。

广告公司，主要负责提供项目推广策略、文案以及设计表现、渠道活动等服务；通常以过稿率（即其设计稿等采用率）为主要考核要素。

通常工作流程为：1）开发商拿地伊始，代理公司介入提供产品定位等服务；2）项目动工之后，代理公司提供营销整体思路；广告公司介入，依据项目产品并结合代理公司的营销整体思路，制定广告推广方案（包括产品推广定位、推广形象等）；3）项目销售阶段，代理公司负责所有阶段营销方案（如定价、推货节奏、促销等）制定与销售执行，广告公司负责制定阶段性推广策略并执行，以配合代理公司销售。

二、问题陈述：

一）如何确保广告公司独立性的情况下完成考核？

通常的工作流程，已经决定三方关系为：开发商——甲方、代理公司——乙方、广告公司——丙方。广告公司为确保过稿率，一般都与代理公司联合，完全按照代理公司想法制定与执行广告推广；这样，广告公司专业性完全消失。但若保持专业性，或许过不了稿，或找错人；甚至将成为代理公司销售未能达标的重要理由，

在这种情况，甲方的立场很微妙。通常甲方将弱化广告公司的功能，仅仅将其作为一个平面设计公司，这样避免代理公司的不作为或者为考核找借口。

二）我选择成为桥梁类的沟通者，但却成为猪八戒，我是否该继续？若继续，该如何优化？

我一般会希望听到广告公司自己的声音，所以将三方通常的一条线关系变为三角关系，即安排双方针对自己专业内的东西分开提想法，我综合协调。

在我的工作流程：1）针对某阶段重点工作，先开个碰头会，向其余两方明确我公司本阶段工作的目的；并对目的进行分析与分解；2）合作方分头独立完成头脑风暴及其方案，再提交我及对方；3）我分别对比、分析、评估双方方案；4）举行三方头脑风暴，双方辩论并确定方向性的东东；5）再次头脑风暴，双方讨论完善方案；6）多次头脑风暴，确定方案。

在这个工程中，不可避免出现以下问题：1）因为我未按传统方式处理三方关系，营销公司会认为你是给广告公司站台，广告公司会认为你事多，将自己夹在一个尴尬的境地；2）双方多次讨论依然不能确定方向，迫不得已的情况下，我会选择或者自己形成一个观点，去说服领导，在这样的情况下，领导会认为我给自己甚至整个部门揽上太多事、承担太多责任，给代理公司不负责的借口；3）在选择之后，代理公司、广告公司执行上明显更加不力；4）在这个流程，无形中大大加大自己的工作量（通常甲方不用参与过程，只要双方最终结果）。

三）现在公司的合作伙伴多为关系户，该如何管理协调？

现在公司合作伙伴为关系户，特别是营销代理公司（徒有虚名的某知名商业代理公司），专业能力有限、内部管理混乱，多次未按时完成工作（策略、销售、招商等）。与直属领导沟通过此情况，领导回复这个情况我知道，但这大佬的关系户没法，你就辛苦些该加班就加班。

因此，在后续工作中，为了保质按时完成，我甚至将其工作细分到小点。譬如写定价报告，我会把架构搭好、确定竞品项目、构建定价方法，乃至将此做成PPT、将版式、字体等等都确定好，换句话说，仅仅需要他们填空！可返回来的东西，依然空白大半，一追，对方回答是这个我们做不来或者我们没有这个资源。最终，还是我自己完成。

通常对此类合作伙伴，都是采用扣款等方式，但对这个公司扣款是实施不了；对他们用专业要求职业操守等软性东西，只能是个屁。

是，我虽然是最基层的一个主管，甚至由于编制连助理都没了。但是，作为一个基层的管理、统筹的职位，我该如何做什么来改变这些？

一、    合理确定委托销售价格
    合理制定委托价格是双方互利合作的基础。对售价进行有效地控制，才能避免代理商为图快速销售，制订价格偏低，损失开发商利润。虽然可通过合同阶段签订溢价销售条款刺激代理商提高售价，获取更大的利润，但由于市场瞬息万变，原本制订的基础价格很难始终维持在合理的水平，采用分阶段制定委托价格的方式则可以很好的避免这种情况的出现。双方签订销售代理合同时只以销售面积为销售目标，每阶段对计划下阶段推出的房源确定委托销售价格。如果项目分楼座推出，可以在每个新楼座推出之前确定该楼座的价格。目前我项目即采用这种方式，委托价格由我们和代理商根据整体市场、项目销售情况、阶段性产品特点以及公司在下一阶段对项目战略上的要求等，共同商讨制定。这样，就可以针对这一阶段的销售房源制定相对准确的销售指导考核价格。经过项目几轮推售的市场验证，这样确定的委托价格能够充分保证项目的利润。 
    二、实行有效激励机制
    激励销售代理公司完成销售目标的几种方式包括：
    1.代理费跳点计算。销售任务与代理费挂钩，改变单一的代理费模式，根据完成当期销售任务的不同比例按照不同比例计提代理费的方式。
　　2.代理费的尾款支付与完成销售目标的情况挂钩。
　　如销售公司未能按照销售代理合同约定的时间完成总体销售任务，则开发商酌情扣减代理费尾款。
    3.根据各月完成销售目标的情况给予奖罚
    4.超卖奖励政策
    5.对销售团队的直接奖罚激励
    目前操作项目惯例采用的销售激励政策，奖励对象均为销售代理公司而非销售代理公司指派的专门操作本项目的销售团队，如果销售代理公司没有相应的分配奖励办法将奖励及时与销售团队的收入挂钩，那么这种激励措施对销售团队的激励作用是有限的。
    三、追求高效的精细化销售过程控制
　　如何在营销管理人员有限的情况下，在销售管理中既实现高效率，又尽可能达到精细管理的效果？

 随着房地产行业的日益发展，专业分工，无疑成为一种房地产发展和运作的客观规律。经历了十几年的发展，房地产代理行业成为房地产产业链中不可或缺的一部分。更多成熟的开发商选择了专业代理商进行销售代理服务的运作模式。
    相对于开发商自主销售模式，其优势在于：代理公司有丰富的实战经验，对市场把握、营销策划和推广有专业的眼光和判断，能弥补开发商的不足。同时，代理商有整合的资源，可以较准确地向开发商提供当地市场走势、客户需求和购房群体的支付能力等一些对项目成败至关重要的要素，可以使开发商规避市场风险。优秀的代理商和开发商合作可以形成优势互补的关系。