一次组织内部业务调整，工作重新划分后需要把一个团队分成三个执行小组负责三块不同的业务，从业务类型上来看大致可以分成从无到有的开拓型业务、百尺竿头更进一步的进取型业务、平稳运转的现金牛业务。此时我有三个在领导能力和经验上合格的下属，但我需要确定每个人负责的业务。

开拓型业务对于团队业绩来说是增值性的，公司对这部分要求不高，重在探索；进取型业务是公司比较有把握的，需要进一步推动的；现金牛业务是团队目前的核心价值，也是支持其他两项业务运转的财力保障。从历史经验来看三个人能力上负责哪块业务都能胜任，但我希望他们能在不同的业务类型中人尽其才，在不同类型的业务中充分发挥各自的作用。三个人能力目前看不相上下用A、B、C代指，性格上看A的闯劲更足创新思维丰富，B稳健也不失拼劲擅长在现有条件下优化策略，C较为稳重保守但业务执行坚决。经过简单的思考，我按照性格和业务类型的契合程度做了分配，A负责了开拓型业务、B负责进取型业务、C负责现金牛业务。对于这样的分配我认为是非常合理的，也就放手给三人各自发展，认为三项业务都能得到最好的发展。现金牛领涨大市，进取型逐步成熟，开拓型锦上添花是我希望达成的结果。

但现实的情况却让我大跌眼镜，一年过去A负责的开拓型业务已经小有成效，创新产品层出不穷，已经能为公司带来稳定利润；B负责的进取型业务更是有声有色，资金周转率高，收入利润均大幅提高；而C负责的现金牛业务反而没跟上大市的发展，处在停滞甚至退步的状态。这样的结果是大大出乎我的意料的，A、B两人的业务有声有色，但C负责的公司收入支柱业务增长缓慢错过很多机会，对于公司整体来说损失很大。

我想我有必要反思我的任命思路，我和基层员工逐一会谈，也和一些有过类似经验的领导交流，从他们的反馈中我想我忽略了管理中一个问题——“需要给不同的下属不同的压力，不能忽视进取心的作用！”。我在划分业务类型时候犯了一个错误，误以为现金牛业务只需要稳健运转就好，而在今天无时无刻不存在的创新变化浪潮中，不进步就是后退。其他竞争对手投入了更多的精力和资源对成熟业务进行模式创新，而我任用了缺乏进取心的人负责成熟业务并且没有给合适的压力，权重最大的业务反而在竞争中败下阵来。相信C在我任命中也领会到了稳健的意图，于是他对自己工作也有求稳的自我暗示，导致了整个业务处在一种滞涨状态。而A、B两人自我激励更强，进取心在业务中起到了决定性的作用，两块相对较小的业务短时间内有了长足的进步。

我反思之后，我想我在管理中只考虑了业务类型但忽略了对业务重要性的排序，也忽视了对不同人给予不同压力的管理技巧。这个经验让我明白在管理上不能用性格和业务类型简单的匹配，进取心对业务发展十分关键，针对不同下属的压力管理也非常重要。

个人觉得：很有启发，值得借鉴