匿名用户
发表于 2015年12月23日 08:47
楼主
【关于产业集团对子公司差异化考核的实践心得】
绩效考核工作作为企业内部管理的重要一环，是与外部经济环境、企业内部发展需求紧密相结合的，它会随着公司的不断发展、不断完善而进行相应的调整，最终形成适合企业现有管理阶段需要的评价体系。
所在集团经过近20年的发展,随着集团经营范围的多元化，逐步构建了五个事业群及百余家子公司，形成了以母子公司型组织结构为基础，同时拥有事业部管理单元的组织结构。伴随着集团的飞跃发展，以平衡计分卡为管理思想的集团绩效考核工作，不断探索和突破，历经了预算考核、联合基数法、对标考核法几个个发展阶段。2011-2012年，原有的二级管理平台（事业群）成功转型成为独立法人的产业集团并对子企业进行直接管理和考核。同时，集团变身成为投资控股型集团，一竿子插到底的管理方式已经不合时宜，权利的下放成了这一时期的关键词。在这样的架构背景下，原有的考核模式又面临了新的问题。
集团向投资控股型集团的转变意味着今后集团的考核目标主要以投资回报率为主，不再细化到每一项考核指标上。具体对子公司进行业绩考核的工作转移到了产业集团的肩膀上。
2012年集团制定了2012-2016年五年战略规划，从集团到产业集团及子公司都有了未来五年清晰地定位与要求，以落实战略规划为考核工作重心，根据战略规划中财务指标及战略举措设定产业集团及子企业的考核目标值，对其进行绩效考核，形成了全新的战略考核模式。
《集团绩效管理规则》规定“产业集团可根据行业特点，对所属公司制定个性化考核方案”。作为战略考核第一年，产业集团大多将与集团签订的责任书，原封不动的照搬到对子公司的责任书中，显然与两种不同管控模式的考核要求是不匹配的。于是，产业集团对子公司的差异化或个性化考核提上了议事日程。集团成立了一个专门调研小组，对差异化考核进行探索研究和实践，以树立一个典范。我作为调研小组的主要责任人有幸接到这一任务，并最终提出了解决方案，以下是实践心得：
一、工作思路与步骤：
1、采用“解剖麻雀”法，通过对旗下“IT子集团对所属软件企业考核”深入剖析为突破口，寻求差异化考核的解决之道。
2、采用“企业实地调研访谈+调研问卷+借鉴外部案例”的方法，实地调研软件企业经营班子、中层及员工，调研访谈60余人次，回收问卷200份。
二、发现的问题
2012年已签订的责任书主要条款如下：
1、财务指标战略导向不足
（主要表现为：主业不够突出，财务指标未予细分）
2、重点业务指标缺乏行业个性
作为软件企业，绩效考核指标中缺乏软件类企业关键指标：
（1） 研发速度
（2）研发质量
（3） 成果转化
（4）用户体验
3、指标权重分配失衡
集团对产业集团属于投资控股，财务管控；产业集团对子公司属于业务运营、战略管控。作为集团对子产业集团可以采用财务指标为主的模式，但由于产业集团不仅是关注投资回报，而是要关注实际运营，所以，90%的财务指标比重明显失衡。
4、存在短期行为风险
过于关注年度指标，有可能导致寅吃卯粮、杀鸡取卵，例如会牺牲研发等长期投入。通过wind的行业数据对比分析，发现该软件企业研发费用所占比重严重偏低，这也从一方面说明了其集成比重过大，软件产品化程度不高的原因。
5、平均主义有失公平
全体总办会班子成员的奖金系数=基数*公司系数*个人系数，优点是绑定团队利益，缺点是各业务板块VP采用一样的系数有失公平，可能出现大锅饭。
三、差异化考核建议
1、强化指标战略导向
（1） 关注非系统集成业务，突出主业：对于收入和净利润指标，区分集成业务和非集成业务来考核，并加大非集成业务比重，引导企业软件产品化。
（2） 关注技术投入：在指标中加入技术投入比率等指标。
2、增加软件行业指标
（1） 关注研发质量：如增加代码复用度、验收通过率等软件行业指标。
（2） 关注研发速度：如增加软件项目按期交付率、万元合同额交付周期等指标。
（3） 关注成果转化：如增加专利转化率指标，而不是单纯追求专利数量。
（4） 关注用户体验：如增加市场占有率、重点客户满意度等指标。
3、平衡指标权重分配
在不同的发展阶段，考核的侧重点不同：
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财务指标权重 |
重点业务指标权重 |
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报建阶段 |
30%-50% |
70%-50% |
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施工阶段 |
30%-50% |
70%-50% |
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销售阶段 |
50%-70% |
50%-30% |
4、年度任期双重考核
参考国资委对央企考核模式，引入一把手任期考核制。“绩效年薪的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑现”。
5、引入分管业务系数
（1） 对于一把手，奖金=基数*公司系数*个人系数
（2） 对于其他班子成员。奖金=基数* (公司系数*50% +分管业务系数*50%)*个人系数
6、明确公布奖惩措施
四、结语
“知子莫若父”，产业集团对子公司运营较之集团更为了解，且鉴于其运营管理模式，为了落实战略，非常有必要实施差异化考核方式。我们的建议在企业2013年考核责任书得到了实践运用，取得了理想效果，获得了广泛认可。在此基础上我们也总结出了差异化考核的“S+I”模式：S（system）即考核模式差异化，包括：集团定位差异化、企业定位差异化、考核周期差异化；I（index）即考核指标差异化，包括：体现战略导向、关注长期发展、体现行业特色。
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