公司介绍：

A公司作为跨国大型企业，业务包括零售、仓储等多个板块。公司采用全球统一的组织架构。即在零售业务单元，按经营范围不同分为不同类目，每个类目下分为采销团队，供应链团队和营销团队。其中，采销团队主要负责销售额和利润等核心指标，供应链团队负责管理供应商的订单处理，送货监督等，营销团队负责网站页面的优化，促销实施等。三个团队互相制约，并互相配合来达成业绩。

问题描述：

作为采销部门，我所负责的业务指标，不论是销售额还是利润都很大程度上受到其他部门的制约，比如：如果订单的采购数量偏低，会导致产品缺货，影响销售额。换句话说采购的KPI指标会被供应链团队的动作所影响。

作为一家在全球范围内享誉盛名的以科技实力闻名的互联网公司，采用全球统一的供应链系统，包括订单预测系统、出单系统和退货系统等。同时，作为互联网零售企业，公司每天要面对数以千万计的订单数量，靠人工的方式肯定不是根本的解决方式，理由有二：第一、人工的效率不高，随着业务规模的不断扩大，靠人工完成必然伴随着雇佣大量的人力，这是非常高昂的成本，无从有效降低企业边际成本和体现规模效应。第二、人工处理海量信息，存在着不确定性。不同的人处理同一信息可能有不同的结果，即使同一个人处理同一个信息，也可能不一样。所以，靠人工处理的方式行不同。基于此，公司全球追求的目标是完全自动化，即靠系统逻辑来自主完成业务需求，人只负责研发和调整系统逻辑。自动化比例就成为了供应链部门最核心的考核指标。

而系统逻辑往往是根据美国和欧洲市场的状况研发出来的，应用到中国市场以后，我们会发现系统处理的结果存在很大的偏差。例如：在新品订单阶段，根据系统逻辑，我们会对一些重点产品下非常少的采购订单。如果不加校正，会导致严重缺货，营销销售。而如果要修改它，就必须有供应链的同时靠人工修改结果，而这又会影响自动化的指标。为此，采销和供应链部门多次沟通未果，导致双方关系非常紧张，配合度进一步下降。

难点所在：

1、供应链同事如果人工修改系统订单，势必会影响自动化率，导致其绩效难以达成。

2、供应链部门和采销部门是平行部门，互相并无汇报关系，没有很强的约束性。

3、中国市场的具体情况比较特殊，其规律和欧美市场存在很大的不同，导致全球研发团队对中国市场的系统逻辑调整迟迟不能完成。

管理困惑

1、作为职场中人，如何有效的管理这种跨部门的协作与沟通？

2、针对一线业务实践中发现的管理或者业务硬伤，职业、有效的处理方式是什么？

个人觉得：应当培训跨部门沟通能力，加强部门间的沟通