我就职于S股份有限公司，该公司大股东为当地国资委，A股深市上市公司。我大学本科毕业后就进入S公司工作，从一线部门普通员工做起，现当任Z职能部门经理，管理一个14人的小团队。

在S公司，一线部门承担公司日常的生产保障任务，职能部门负责公司总体规划、资源统一配置和协调和绩效考核等。相比一线部门，职能部门人数少得多，一岗多能，对员工的综合素质要求比较高。相比其他职能部门，我所管理的Z部门务实的业务多，务虚的业务少，工作量非常饱和，年终按项目完成率和差错率等硬性KPI指标进行考核。每个职员都要具备独当一面，独立完成任务的能力，而且这些岗位有一定的利益诱惑，对个人道德品质要求很高。

职能部门由于盘子小，人事任免，薪酬激励和培训计划都由公司人力资源部和培训中心统一规划和管理，职能部门的负责人在这几个方面权限非常有限。S公司由于受到地方国资体系薪酬制度的约束，在同行业或者同等规模的公司中处于中等偏下水平，近年来，随着公司的规模不断扩大，业务量增长迅猛，各岗位工作量增长明显，但即使公司盈利及利润增长情况良好，员工工资涨幅也非常小。

Z部门是三年前由我带队搭建的，多个业务骨干一直跟着干到现在，从杂乱无章到规范化管理，共同克服了很多困难，打了多场胜仗，分享了无数悲喜。

这三年这些骨干从单身到已婚，从潇洒青年到为人父母，从无房到开始供房，人生历程也进入到了一个新的阶段。这些变化使他们对工作成就感和薪酬回报有了更高的期望。但是公司待遇的现状让他们非常沮丧，甚至近年来由于对国企招待费、考察费、培训费和活动经费的限制，福利还不如以前。

今年，Z部门工作量的增长超过预期，在部门现有人员配置情况下，每个人的工作量基本上增加了三分之一，而且还会持续增长。人力资源部由于有人员控制的绩效指标，对职能部门员工人数指标限制的非常严格，我多次向人力部及分管副总反映情况，提出加员，虽然口头上均表示同意，但人员迟迟不到位。提出对现有人员给予加班补贴，未被同意。提出对部门关键岗位的薪酬序列进行重新梳理，并调增档级，未被同意。

其中几个平时很肯干，能挑大梁的业务骨干，今年也开始颇有怨言。他们的负面情绪，对部门其他员工影响较大。对上级领导和平级部门，我积极争取资源，但由于各种制约，短期内难以得到有效的改善。对下属，我虽然带头苦干，精神激励，但是对他们想要的实质性物质激励却无能为力。在大增，团队的积极性和战斗力却在下降，年底部门绩效考核“完成率”指标面临严峻的挑战。

个人觉得：1、人事任免，薪酬激励和培训计划都由人力资源部和培训中心统一规划和管理，职能部门的权限非常有限：建议和上级沟通多争取你们在HR方面话语权。

2、可否谋求从其他方面给以照顾，比如休假、平时的福利、员工的评奖、培训、晋级等等。