2011年1月TTKD公司原总经理因故突然辞职，并带走了市场销售和技术生产方面6、7名业务骨干。

同年4月我在财务总监任上受命担任常务副总并主持工作。

当时的情况是：几名核心骨干流失，业务能力减弱；人事变动导致人心浮动；公司未获订单，业绩压力很大。

为尽快解决当前困难情况，并为日后公司有序发展打下基础，我自己设定了基本工作目标：1、抓市场，完成年初的业绩目标；2、抓人事，组建一支稳定、强悍的团队；3、抓绩效，奖优罚劣、奖惩分明。

面对困难，我决定解决主要矛盾，从制度改革、建立绩效体系入手改组团队，并挖掘新的利润增长点。

我采取了三项主要措施：

1、修定薪酬及绩效制度，制定奖励方案，明确加薪和晋升机制。区别不同岗位类型，重新设定薪酬体系。并明确年底公司奖金包和个人奖金的计算方法。

2、调整市场部架构，扁平化管理；选任市场总监，并充分授权。

之前市场部设六个大区，划片负责全国18个铁路局。区域设置区域总监，带领4-5名业务经理开展工作。这种管理方式的最大问题是区域总监常常“拥兵自重”，公司方针、命令不能被有效贯彻，市场总监不能有效开展工作。因此我撤销区域设置，改为每名业务经理负责一个铁路局，直接向市场总监汇报。

同时，在业务经理中选拔了一位有业绩、有思想、有干劲、年纪轻的人担任市场总监，充分委以其工作权力。

3、拓展市场领域，挖掘并推动服务收入作为新的利润增长点。

我们是设备生产企业，以往都是赚取设备销售收入，由于铁路市场的特殊历史情况，售后服务通常是应急性并且免费的。

我上任后，力推售后服务部开展服务收费，制定定期服务方案和价格体系，积极同客户沟通、谈判。当年就产生了良好的业绩，并为日后持续服务收费奠定基础。

最终，在不利的环境下，2011年末公司营业收入超额完成6%，其中服务收入超额完成63%；净利润超额完成19%；员工收入实现增长，凝聚力提高；本人受到公司董事会的表彰。

这段经历给公司和我个人都带来很多裨益：

1、公司顺利地度过了人事变动和市场低迷引发的危机，并取得了很好的业绩。

2、这段工作奠定了我在公司中的地位，获得了领导的信任和同事的支持。

3、这段工作是对我以往管理实践经验和能力的检验和提升，使我对“识人用人”和“制度激励”有了更深刻地理解。

通过这段经理，我深刻认识到：

1、高级管理者的重要工作是识人用人尊重人，并充分授权。

2、要追求管理上“无为而治”，就必须做到“制度有为”。

3、信任授权与约束监督相辅相成、不可偏废。

后续：随着时间的推移，我对绩效薪酬体系的作用逐渐感到困惑。员工并不像第一年刚开展绩效时那样积极，绩效对工作效率刺激作用越来越不明显。站在公司角度，是否还需要绩效体系，或者如何构建一个长期可靠、运行良好的绩效体系，我希望同大家探讨。

个人觉得：把手要为组织未来发展和当前绩效负责。大多时候，业绩客观上取决于市场容量和企业发展空间，当然也取决于主观努力。一把手很大部分精力是在为公司拓展发展空间，拓展空间的方法很多，而且难以立马就见效，就像以年为单位落子下围棋一样，一年走一步、一步一步走出来，才会圈住地盘、赢得企业发展空间，而这个布局的过程还需要当前的业绩来维持，活到未来把命续上。