我在一个央企科研机构工作，从成立之初到现在3年不到的时间一直在做中心下属研发部门的负责人，包括初创团队的建设、技术体系规划、设计师能力提升计划、项目/产品的研发流程等，均是在我一手的亲力亲为下打造出来的。

我平时也很注意跟员工的沟通与交流，除了专业技术，对做事的方法论辅导，也善于提振团队士气。客观的说，这几年团队的进步很快，一把手也对我的管理和设计师的成长很肯定。

现在有一个问题：我部门有一个女设计师，属于第一批来的员工，学习、领悟能力不是那种优秀的，但是也属于中上，个性要强、自信也有些自负，技术能力中等稍微偏上，沟通协调能力较好；但这位女设计师很勤奋，上进心很强。所以我从2015年中开始，提了她协助我管理项目团队（作为项目牵头人，因为明显还不具备项目负责人的能力），提升锻炼她。

但是她的有些行为，我不想扣帽，还是说实例吧：

1、2014年初集团董事长到单位来视察，看到单位进步很快，董事长很高兴，一兴奋，为了亲民、提振士气，特意叫了三名刚工作没多久的硕士来谈话，当时包括这个女设计师，然后老板让她做一个小软件，其意是鼓励年轻人主动、努力工作。有一天这小姑娘突然跑来跟我说，一把手找我，就现在。于是我就去了一把手办公室，才知道她跟一把手汇报那个小软件事情的进展，一把手说：以后这种事情汇报呢，要叫上你们领导（一把手情商很高的）。当时我也没当回事，这是我一手培养出来的员工，她能进步我挺开心，我心眼没那么小。

然后，这类事情又发生几例。一把手很委婉的表达了作为一级组织，那么组织的规章，制度就得遵守，懂规矩，打胜仗嘛。

显然，小姑娘也没有听进去，还是非常热切的表现。

2、自从她作为项目牵头人之后，项目的进展情况，进度等等情况慢慢的不跟我汇报了，经常是我催她汇报，我自己去项目组了解项目进展情况，都后来这两个月，她制订的项目计划、项目管理方式有很大的问题，我耐心跟她沟通，她开始使用：难道***不是****吗？的质疑口气，到后面气鼓鼓了这种意思给我：这些都是你要求的，好吧，我就按你的要求做，其实从骨子里她感到自己无比委屈。

但是后面她继续我行我素，完全按照她的意愿行事。

她是本集团的子弟，家里有些关系，单位其他部门的部长都受她家请的干系人委托照顾过。

对于这样的员工，如何妥当处置？

个人觉得：

对于年轻人，尤其是表现能力强的年轻人，需要敲打的，可以先让她冷却一下。

团队内部是要形成竞争氛围的，让她知道，你是她的领导，什么都要第一优先给你汇报的。

如果她还这样，最为直接了当，就是分工调整。