现在的公司是2013年开始做的，从事电子商务运营和托管服务的，15年初公司扩张员工数到100人左右。我是2015年中接手的，由于之前的老板运营不善转让给我的，我看重的是这个公司已经有比较成熟的业务团队和业务体系，本以为自己可以做的比之前的老板更好，会带着大家去突破，能把公司做上一层楼，满怀着希望接手了，结果现在却陷入了资金匮乏的窘境。

7月份，我接手下来之后，进来公司并没有做什么动作去调整目前的运作流程和管理模式，而是花了一个月的时间去观察和统计目前公司出现并存在的问题，然后做了一个分析，发现了几个问题：1、公司内部存在部分员工懵懂混日子的现象，没有工作积极性。2、销售业绩和支出基本持平，这就意味着公司并不能盈利。3、公司没有规范的管理制度和考核体系，各部门松散没有凝聚力。4、技术部门工作效率低下，并不能及时处理各类突发情况。5、资金链运转有问题，公司是每个月15号发上个月的员工工资，基本需要用这个月15号之前的营业额去填补这块空缺，只要业绩不能实现暴增，长此以往，这就是公司的一块大漏洞。

这一个月内，我没有什么太多的干涉动作，在进来的时候，管理层会议上说过自己不会过多的去干涉大家的部门管理，充分放权，并且相信他们——尽管如此，还是有两个经理和部分员工离职了——我知道这些都是即将要面对的问题。公司有6个业务团队，我在那个月把过去半年多所有销售的业绩表，针对每个人的都去理了一次，发现有一部分销售员工是消极怠工的，我把几位人事和销售经理全部召集在一起开会并把目前的情况全部是反应出来，希望得到一个比较好的解决办法，最后大家一致决定清理掉一部分消极怠工的销售人员，并且整合那两个没有经理的部门，让他们成为一个部门，由当时部门里的一个比较有威望的主管出任暂代经理。我知道这样调整短期内对业绩肯定会有损伤，但是这是一次很好的解决这个问题的机会，之前老板是业务出身，所以兼代了业务总监的职务，但是我不太懂业务，所以我必须马上有比较合适的人帮我出任业务总监，管理业务链，我纠结了很长一段时间是外聘还是内提，最后决定还是内提，因为我发现有一个业务经理做事情很负责任并且思考问题比较透彻，有前瞻性，我认为这是一次我巩固自己核心人员的机会，于是我把他提上了业务总监的位置，并充分放权给他，让他全权帮我规划和处理公司业务的事情。第一个月，公司整体业绩没有下降，基本保持之前水平，这是出乎意料的，我知道自己的管理能力并不强，所以只能充分信任自己看重的人，倚仗他们来让公司成长的更快。人事这块我让人事部门把公司的薪酬待遇全部规范出来，并整理成正规的薪酬管理制度。各个部门经理，针对各个部门的实际情况，做一个有效并可以顺利实施的绩效考核制度。我知道这些都需要时间，需要一个过程。

公司就这样一步一步在走着，但是业绩并没有出现太多的浮动，依旧维持在收支平衡的节点上，但是时间却不知不觉临近年尾，天气渐冷，而我们的冬天也就来了。每年年底业绩都不会太好，特别是1月和2月这两个月，基本都是在亏损的，我需要大量的资金来，填充这个漏洞，但是由于是接手过来的企业，我也是尽力在填充资金，但是由于自己没有完整的一年这个行业的运作经验，我认为年底业绩下滑一些，我再投入一部分资金，应该是能挺过去的。可是结果，越趋近年尾，各种开销增加，年会、年终各种奖励等等，都需要投入资金，而对于我这个没有做好“过冬”储备的老板来说，无疑是雪上加霜，我不知道我之前的做法是否调整的正确，也不去纠结了，但是眼下这种情况，每次看到员工满怀欣喜，内心总是彷徨忧愁，一种是作为老板，我有责任给他们一个还算满意的年终奖，以此来肯定他们过去一年对公司的付出，另外一种，是无法和外人言语的资金苦楚，我该如何去做，应该坦白告诉大家，公司资金的实际情况吗？

个人觉得：应当告诉，和员工一起度过难关