2015年度是公司整体业务加速转型的关键一年，为响应集团“调整结构、聚焦发展、提升效益”的战略号召，我对所负责的几个部门的组织机构、人员角色和业务方向上也进行了较大的调整，不可避免的在公司整体发展和员工个人之间产生了一些问题和挑战。

在2014年度，我的几个部门均是成本部门，旨在增强公司平台产品的品牌影响力，提升产品在最终客户的覆盖度，扩大产业链伙伴的生态规模，从整体上推进平台产品的商业业务，故相应的人员配备基本以市场、商务、业务拓展、咨询顾问和渠道人员为主，部门内员工KPI基本设置为非财务指标，考量的是伙伴数量、战略客户数、市场活动参与程度和重点项目参与数量等。

在2015年度，为了进一步提升业务的推进速度，集团把我的部门由原来的成本部门整体变更为利润部门，要求部门业绩与收入利润直接相关，这直接带来的就是原来部分员工的KPI考核指标变更为财务指标，例如项目收入和全年利润等。在组织结构上，也需要增设销售和实施岗位，这就要求部分员工转型或更换团队。作为部门管理者，我一方面面临着新业绩的压力，另一方面又面临着团队稳定性的压力。主要体现在：

1.   人员结构变化。销售和实施交付人员如果从外部寻找，需要一定的时间了解产品、熟悉环境和合作人员等，从招聘到进单基本至少需要半年时间，业绩根本无法保障。

2.   团队稳定性挑团。利润中心的定位带来巨大压力，会让部分原本一直处于公司后台的员工无法适应，相对来说这些员工也不具备商务业务意识，无法很好的完成一线工作。

3.   员工个人发展不符。典型的例如原本售前咨询人员，基本都是以专家身份进驻客户项目，指导客户信息化建设，并不与商务部分直接相关，这一部分人的个人发展更偏向技术或纵深行业领域。转为财务指标考核，导致这些人员很难再有机会植根于一两个项目深入进去，而会更广泛的接触客户机会，较难在一个领域深入积累。

针对这些情况，经过与骨干员工和团队负责人的沟通，对整个大部门进行了如下的调整，关键为以下几点：

1.   扁平化阿米巴管理模式，按照产品线进行划分成立团队，由团队负责人根据产品成熟度配备团队岗位，每个团队独立运作，独自根据产品适应的业务场景制定自身发展策略，对业绩进行数字化考量。

个人觉得：很有借鉴意思，值得参考