我就职于一家经历了并购重组的IT公司，目前从事管理工作已有5年，今天我想分享的是我在整合之后新任经理时的感受。

我在07年初因工作业绩突出而在众多项目经理中被提升成为团队经理的，我的团队是在公司完成并购后由两边的团队成员整合而成的，其中原来我公司的有7名员工，对方公司的有5名员工。这12名员工中，其中6名是高级项目经理，6名初级或助理项目经理。在我被任命为经理之前，我作为一名高级项目经理和其他的同事都向我们的老板ken汇报， ken来自于对方公司，每一名高级项目经理都带领一个初级项目经理各自负责各自自己的项目。

项目经理是一个相对特殊的岗位，是一个以管理为专业的非管理岗位，项目经理虽然与团队成员间没有直接的汇报关系，但却需要运用自己的智力和能力调动一切可调动的资源达成项目目标，所以项目经理的工作相对于其他的岗位更加独立性更强。每个项目经理是该项目业务的全盘负责人，所以因此项目经理也更需要经验更丰富在很多方方面专业性更强的人才。我们的老板Ken是一位有着26年专业经验的专家，不但对自己的专业很精深，在业界也小有威望。整合后公司的老板都很尊重他的意见，又加上我们项目管理部是公司业务的核心，team中的人大多都很有优越感。

先说说团队的构成：团队中算上我有6名项目经理，有3男3女，虽然女生给人的印象娇柔，但是能做项目经理的女生都非一般小女子也，非但头脑灵活，并且善于沟通争强好胜，而且另外两名女生都是跟我一个时期成长起来的，大家的业绩一直不分伯仲。在另外3名男性项目经理中Doug和Jack都是工作二十几年的美国人，都是从对方公司直接整合过来的，非常的职业，专业素养也很高，只是平时不太跟喜欢跟我们沟通，而且在有些问题处理上比较坚持自己的意见。Bruce是另一位和我一个时期成长起来的中国男同事，业绩一直也不错，为人随和，但其实骨子里也很孤傲。

我的老板Ken是一位“狠角色”，年近六旬的美国老头，因为其资深的专业性又加上他“飞扬跋扈”的性格，基本他想完成的任务没有做不到的，所以人称“小霸王”。他来到中国也是为了很好地完成整合交接，所以两年过后，他的任务完成，他也将回到美国去做更重要也更有发展的业务。在过去被他领导的两年中，虽然我们几个各自独立完成各自的项目任务，而且大家的个人业绩也都很好，但最终我被指定为这位美国老板的接任人升职成为了这个团队的经理，因为考虑到跨文化的团队，所以过渡期被允许为六个月。

在刚刚升职的期间，其实一切并不太顺利，Melic，Eva和Bruce都是跟我同时间加入这个团队的，平时大家做项目也都是互相较着劲，并且项目间的独立性导致项目间不能直接进行比较，所以大家谁也没有觉得谁会比谁做得更好。而在这种情况下，我突然变成了他们的经理，大家多少会很不舒服。而对于Doug和Jack来讲，从他们的年龄上看，他们甚至是我的父辈，则认为我一介小毛孩子岂能作了他领导？所以团队成员里氛围比较紧张，虽然我被任命为他们的经理，但其实他们的项目出现了问题后，并不会直接跟我汇报，而是跳过我继续找到Ken，并且对于我要求的一些会议他们也不会按时出席，总会有迟到的现象。初期这种局面让我很尴尬，不但自己其实没法做好经理，在Ken的眼里也会觉得我管理无方。

被老板骂了几次后，我很尴尬但百口莫辩，觉得是团队成员不支持导致自己能力被别人质疑委屈得很，开始对员工有了负面的情绪。但是静下心来仔细想想，各种解释和各种委屈是没有任何意义的，如果没有行动不对现状进行改变，即使再长的时间自己依然会委屈下去，甚至更惨。

我仔细分析了每个员工的特性，对于新员工和初级项目经理来讲，他们并不是构成我管理难题的威胁，所以我把重点都放在了这几个个人意志比较强又比较自我的高级项目经理身上。

由于地理上的差异，我首先把团队管理策略地域不同而进行了划分。

对于远在美国的同事，除了每周例会的沟通以外，我会每周跟Doug和Jack进行半小时的1x1，以了解他们的想法，当然各种语气全是谦虚的请教。好在老外还是很职业的，清晰地了解什么是manager，所以只要我没有直接伤及他们的利益，又很好地尊重了他们的意见，并且又有团队利益和个人利益的驱动下，其实是可以和睦相处的，并且我很注意对外国员工的激励，所以在说话方式上也进行了改变，即使在他们与我有不同意见的时候，我也会通过问问题的形式尽量引导他们说出我想要的结论，既保证了我的目标达成，又满足了他们的自尊心，在他们给出我想要的结论的时候我还会给与肯定并积极的感谢。有了这样1x1，不但加强了对他们的沟通，并且即使在有什么难啃的话题在例会上不容易统一意见的也可以通过这样1x1的机会上先进行沟通，这样可以保证在开例会的时候两位美国同事不会给我报出什么猛料。这样尝试了几周，效果还是令人满意的。

在跟中国同事的沟通中，反倒相对美国同事来讲稍有困难的。

先说说与Bruce的沟通，在得知我当了经理的消息后，Bruce嘴上虽然没有说，但心里是非常的不高兴，他采取的抵触办法就是直接辞职。我作为经理是需要尽量保证团队的资源，并且对于有能力的员工是一定要尽力挽留来保证公司的利益。在刚刚听到他想辞职的消息后，我没有正面地跟他沟通，只是先通过关系不错的员工帮忙侧面打听一下他想辞职的原因是什么，再决定采取什么样的方式跟他进行正面沟通。并且在等待别人回复的同时，我也是非常尊重Bruce的意见，在工作上有任何需要决策的地方我都会先去跟他商量，听听他的意见，像对待美国同事一样，让他感受到我对他的尊重，并且引导他自己说出我想要的解决方案，并且积极地把他给出的各种有效的工作解决方案的邮件不加任何删减或更改地转发给老板，帮助他在老板面前争得业绩和信任。

初期的几周相安无事，他也乐意多跟我说几句话，但一直未提辞职的事情，我也不敢多问。在几周后我从侧面得知他想换工作的原因除了有不太愿意在我的领导下外，还有他想去趁着自己年轻做自己想做的事情，于是我决定尽快正面跟他进行沟通争取安抚他收复他。

在一次出差坐飞机的时候我特地选择了跟他坐在一起，其实我的想法很简单，因为通常人们沟通的时候都是找到对方的方向和利益关注点，所以我也计划在这次飞行旅途中理解到他的人生目标，并把试图把他的人生目标跟我们今天团队工作能提供给他的环境机会联系在一起，让他了解到今天的工作是可以助力他实现他自己的人生目标的，这样他就明白今天的工作机会是对他有好处的他就能够留下的。谁知道一聊才发现，他出身于云南边境小镇，从小是看着中缅交易和缅甸军阀争斗长大的，他的人生目标就是回到家乡做个军阀占山为王于是幸福一生，之所以考大学来北京都是他父母的期望。我当时听了他的这些人生梦想眼前一片金星，真是不知道该如何再进行原本我计划的谈话。于是我非常直白地给他讲：听了他的一席话，简直超出了我的智力范围，并把自己的想法和计划全盘托出，而且告诉他其实他的能力是会让他在今天的岗位上发展很好的。也许是因为我的简单直白和真诚，他也直接说出了他的感受，当时他没有再选择回到老家，回到土军阀的那种社会文明去，而是继续在那个岗位上积极地工作。

Melic是个非常争强好胜的女生，而且不好的地方是她在人前人后的说法总是不同的，对于她我其实没有什么好办法，唯一能做的就是尽量公平公正，处处给她留余地。各种她挑衅和不满的案子，我都是不加反驳但是放在公开的情况下进行客观呈现和分析，请老板和同事们一同参与进来。我的观点是如果自己做得足够公开透明公平公正，我相信大家的眼睛是雪亮的。并且因为我的升职，我又招了一位接替我原来岗位的项目经理，我会给新人安排跟Melic相关的工作，新人比较服从指令，我会用新人的完成情况来进行影射，树立我对业务的要求的标准，这一招对于Eva和Bruce很好用，我觉得Melic也能明白我的用意在哪里，可她并不是非常配合。

这样四五个月下来，由于美国的两位资深同事还有Bruce都逐渐支持我，Eva和其他的一些初级的项目经理也很顺从地接纳了我的管理，又加上我们团队手上的几个项目有了阶段性的成就，及时给与团队成员肯定和激励也是很有效的熔炼团队的方法，几个月下来团队逐渐有了整体性，我的管理工作也渐入佳境。我在跟Ken最后做交接汇报的时候，他肯定了我的沟通方法，对我也是个鼓励。

但是最终我也没有能力让Melic信任我继续在我的团队里，在Ken回到美国后三个月，Melic提出因个人家庭需要而申请辞职，我只能快速安排了交接，顺应她的需求批准了她的辞职。

总结一下，作为一个新任的经理，有困难是不可怕的，可怕的是自己对自己的不信任。作为经理对于团队成员性格特征和生活方向的了解是非常必要的，并且采用不同而有效的沟通方法是成功的关键，要毫无保留的show出自己的尊重，低调谦逊，努力为团队的每位成员谋福利，不自私不自我，只有将他们的每个人的长远发展和团队的长远发展有效结合起来，才能达到共同发展的目标。文化冲突也不是大问题，只要真正公平公正，尊重别人的文化，无论任何人，用对方的语言跟对方沟通总是能够事半功倍，路遥知马力，日久见人心。并且真诚信任是非常重要的团队文化，即使天时地利也仍需要人和，所以真诚和信任是人和的根本基础。

现在5年过去了，我自己不再是当年的一线经理了，并且在去年也离开了这个业务群，但这个团队当年的骨干们依然还在这个团队工作，让我最引以为豪的是这个团队骨干人员的流动率是全业务群最低的，现在这个团队在项目管理的方法和流程上已经成本公司各个部门的标竿，而且在我服务这个团队的最后两年里，这个团队忠诚度和员工对老板的管理满意打分都是全业务群的最高分。现在Bruce已经成为这个PMO团队的一线经理，并继续带领这个团队为公司贡献着更多的业绩。

个人觉得：很有借鉴意义，值得学习。