随着当前商业的发展，合规管理越来越受到企业的重视。尤其在金融行业，由于金融风暴等惨痛的历史的教训，导致金融行业对合规管理的理论和实践盛行。2008年8月，证券监督管理委员会发布《证券公司合规管理试行规定》，从此，证券公司纷纷开始在内部设置合规官，成为监管衡量证券公司合规管理的重要标准。

合规正常工作包括合规咨询、合规审查、合规检查、法务处理、风险处置、反洗钱、监管沟通等。金融机构以风险管理换利润，合规风险控制是其最重要的核心竞争力之一。过度追求合规风险控制，势必会影响业绩和效益；过度追求业绩和效益，灭顶之灾只是时间问题。

但有了合规部或者合规官就可以高枕无忧么？为何现实中合规官和合规部门的设立或者仍难以避免重大风险？而很多高风险行业并没有所谓的合规部或者合规官，也能达到质量控制的高标准要求。合规部门的设立是解决组织合规问题的唯一之道么？对组织长久而言，合规官和合规部门的设立到底是利大于弊还是弊大于利呢？未来应该如何发展组织内部的合规管理呢？

组织内部设置合规部门是一种组织内的自我修正机制。确实给组织带来了持续良性发展的现实好处。随着专业能力较强的人员专项开展各项合规工作，有利于组织的长远业务发展。

但这种合规管理模式也遇到了现实问题和矛盾：

1、合规管理的实际工作边界模糊。

‘合规”源于西方国家对银行业发展的思考。根据新巴塞尔协议的定义，“合规风险”指的是：银行因未能遵循法律法规、监管要求、规则、自律性组织制定的有关准则、已经适用于银行自身业务活动的行为准则，而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。从内涵上看，合规风险主要是强调银行因为各种自身原因主导性地违反法律法规和监管规则等而遭受的经济或声誉的损失。

所以，合规不仅仅是合法、符合规范就可以的，它引申为一种长远的、可持续发展的研究，需要具备的包括对未来的预见性、对过程的可控性、对已暴露风险问题的可修正性的工作思路。与法律部、风控部相比，合规部门职责的边界更加模糊。例如，合规要不要参与到业务部门的绩效制度的发布？业务部门往往更加重视绩效核算，制度是否具备激励效果，而忽视制度的严谨性、合法性和可操性。但实际操作中，人力资源部常常遇到要合法地开除一名违反公司制度的员工的举证工作是相当困难的。那么，合规部门是否应该要参与到业务部门的绩效制度工作的拟定过程中去，并时常检查这些制度的执行效果呢？

 2、合规部或者合规官会引发业务部门合规意识降低。

一方面，领导层认为，我们已经有合规部或者合规官了，在意识中自以为组织的合规管理就一定会上一个台阶，从而忽视组织实际执行过程中的监督监控管理。正如，一个足球队的实力一定不是仅仅靠一个好的守门员就能提高的。而出现了一个好的守门员，会不会让队员们产生对这个守门员的依赖呢？一个只巴望着守门员能守住球的球队一定不会成为一个好球队。

另一方面，人们避免损失的意愿强于获得收益的意愿，业务部门尤其是业务管理部门的倾向是“业绩是我的，业务风险不是我的，最好由合规部门来控制风险”。导致在内部流程管理上，这些部门自身的风险防范意识和能力不能进步甚至退化。例如，对正常流程的风险防范，业务或业务管理部门会以风险防范为名，建议应转到合规部或合规官去操作执行，业务部门内部不再设置审核环节。

员工层面，“合规部说可以了就可以了”的想法比比皆是。业务部门自身的风险控制能力尤其是自我控制意识下降。

 3、组织创新力与合规工作没有直接关系，却最容易成为发展放缓的借口。

业务部门因为部门职责以及绩效考核的问题，决策倾向短视。合规部门从保护组织长期稳定发展的职责出发，决策倾向长效。组织领导在两者间的平衡上发挥决定性的作用。例如，企业领导任期短、决策目标短，则会更倾向业务部门，企业领导要考虑持续发展，则会更加容易采纳合规意见。维持两者的平衡体现组织领导的管理水平。从法律、法规和准则允许到不允许的灰色地带日后如何发展，是否会给组织带来风险，不确定因素多而复杂，是否可以涉足，更多依赖整个组织是否愿意承担未来的不确定因素带来的风险，而非由合规部门来判断。

不论后果如何，合规部的工作实质没有变化。因此，组织创新力的下降其实与合规工作没有直接关系，不应成为业务发展放缓的借口。

 4、合规员工的生存基础更多依赖外部报酬导致合规员工、合规官的工作状态堪忧。

作为组织内独立行使监督审查职能的部门，合规工作更多依赖小鞭加大棒的外部管理措施，如事后合规检查、合规问责等等。都会导致业务员工对小鞭加大棒记忆深刻，而对事前合规提供的诸多帮助视而不见。长期以往，业务员工对合规员工自然心生对立和恐惧，加深合规与业务之间的矛盾，合规工作的群众基础缺失，更加可能演变为阳奉阴违，对组织风险防范而言并不是一件好事。

事前合规审查，作为另一种重要的合规手段，更加加剧了两者之间的矛盾。业务能做与不能做之间，合规就成为一种限制和麻烦。合规审查导致业务死于胎腹招致业务部门的抱怨在哪个金融机构都不是新鲜事。

上述两种方式是主要的合规工作方式，也是导致合规与业务对立的主要诱因，因此在执行中，组织采用更多的手段来保护合规工作人员，如不参与360评价、设置打击报复屏蔽手段等等。但这些不能从根本解决问题。

员工在企业中生存需要内部报酬和外部报酬。除了工资待遇外，合规员工也需要内部报酬。合规员工的内部报酬包括其他员工的尊重、协作，领导的认可等等。而与业务员工的矛盾只会减少合规员工的内部报酬。合规工作执行的效果更多时候是“不出事就是好事”，是隐性的，鲜有组织会因为不出风险事件而颁发荣誉奖章。因此合规员工的内部报酬更多地依赖组织领导对合规工作的认可，是一种主观评价。当领导者对合规工作不予评价时，合规员工难以获得内部报酬。更有甚者，因为业务人员不能开展业务到组织领导那里去抱怨，使得合规员工从领导那里获得更多的负向激励。合规员工心理上得不到工作有价值的认同，不安全感激增，自身的可获得性缺失，是现实中合规人员的心理疾病要多于普通员工的根源。

因此，在合规员工的生存基础中内部报酬非常薄弱，更多地依赖外部报酬，除专业性外，这也是为什么合规员工的外部报酬应该较组织其他岗位员工水平要高的原因。

是否应更倾向采取以下方法：

1、不能迷信合规官或者合规部。合规的有效性更加有赖领导层决策、合规部门的管理、各部门和各业务部门的集体努力。

2、更加清晰地界定合规工作的职责范围，强化员工和部门自身合规的重要性，避免业务部门将工作流的风控环节转致合规部门而放松内部管理。

3、更多地鼓励业务部门进行合规咨询。业务部门自身先理清楚工作流后合规部门以专业性予以帮助，不过度依赖合规部门直接进行风险控制。这样有利于加强业务部门自身的主动合规意识和管理水平。合规员工更多地进行专业服务，可以获得的内部报酬增加，与业务部门的直接对立矛盾能有效缓和。

4、平衡好业务创新和合规发展的关系，领导对灰色地带的创新应更有担当，才能更好地发挥合规部门的力量。

5、采取更多事前合规的措施，更重视合规文化建设和宣讲，促进业务员工和部门的主动合规，帮助提高业务部门的合规管理水平。

6、通过对工作流质量的研究和分析，改进工作流，比加强事后监控或者处罚更重要。合规检查和问责不应成为合规管理的主要工作手段。

7、合规部门应致力于对风险控制流程的研究，尽可能将风险控制环节转化为标准的和可衡量的。

个人觉得：还是需要时时担心，进行调整