李乐天，30岁帅小伙一枚，名校毕业，在一家国有大型银行的省级分行负责培训工作。这几年他的工作做的有声有色，逐步梳理出一套更精简的培训流程，还推出了诸如新员工入职、客户经理集训等精品培训项目，受到员工的欢迎。去年刚被提拔为培训部经理，看似春风得意。

乐天任职的分行有将近15000人，他负责根据总行的整体培训战略制定培训制度，审批各部门和下属分支机构的培训项目，也亲自组织一部分重点培训项目，每年要组织接近20万人次的培训。培训部算上他一共4人，隶属于人力资源部，由人力资源部副总常明分管

很难给力的团队

南方三月，春寒料峭，早上上班又赶上一阵春雨，本来就不好走的路更加拥堵，李乐天几经腾挪才抄小路按时赶到了单位。这几天他要组织一次全行范围的业务考试，参加人数超过4000人，时间紧、任务重、还不能出纰漏。他正准备召集手下三名员工开会明确一下分工，短信声响起。

乐天拿出手机一看，原来是下属钱芳发来的，她今天本应该结束海南的度假回来上班的，可短信里写道：“昨天晚上航班因天气原因取消，后天才能回来。”乐天狐疑了：昨天天气不好，为什么后天才回来，赶紧上网看一眼海南天气，发现除了昨天有雨以外这几天都是好天气。于是赶快把电话拨过去，没想到自己还没说什么，那边先急了，意思是天气不好、买不到票云云，还抱怨他不信任员工。他无奈只好挂了电话，心想这个钱芳真是得罪不起啊，她老公是银行的大客户，根本不用上班挣钱，就是因为闲在家里太无聊才让老公安排了个银行的工作，工作能力倒是还可以，就是自由散漫惯了。想想也是，她来工作又不是为了钱，万一惹毛了她，他老公终止与银行的合作，那自己可就摊上大事儿了。

他无奈只好叫仅有的另两位员工开会，一位是年近五十却一直没有被提拔的“冷板凳”王刚，另一位是刚工作1年多性格直爽的女生“小辣椒”曹霞。布置完工作，王刚端起茶杯没吭气儿，回去干活儿了。这个王刚工作认真负责，不过有个问题就是太“轴”，认准的事儿必须按自己的方法干，而且干之前不和人商量，就算领导不同意也不懂得变通，这也是这么多年一直没被提拔的原因。所以乐天一直不敢把复杂的工作交给他，生怕他节外生枝。

突然一声“这不公平”打破了办公室的宁静，原来是“小辣椒”不干了，小姑娘瞪着一双大眼睛盯着乐天。乐天赶快回过神来，正要安抚一下她的情绪，曹霞像机关枪似的就说开了：“这次考试我活儿也太多了吧，发通知、收报名、排座次、编考题、组织阅卷，我一个人哪儿干的完啊？再说了，这些活儿好多我都没干过，怎么不让有经验的干啊？”说着还往王刚的座位瞅了一眼。王刚倒是很淡定，头都没抬。乐天心头苦笑：这不是没办法吗，一个不回来，一个不放心，就你年轻，又没背景，可不就得指着你吗。他只有好言相劝，一方面自己亲自分担一些曹霞的工作，另一方面还给了很多具体的建议和指导，好说歹说才把这位“小辣椒”安抚住。

他不是没想过换换人，不过在国企是典型的请神容易送神难，想把人从岗位上请走几乎就是不可能完成的任务。而申请加人的报告打过几次都被拒绝了，领导强调这不是核心部门，原则上不能加人，那年曹霞能来这个部门已经是大发慈悲了。把这老的老、小的小给管好真不是课堂里那点儿理论能搞定的。

难办的上级

乐天还没干一会儿自己的活儿，电话又响了起来，是人力资源部的总经理齐巍叫他去一趟，谈一谈下一步客户经理培训的事。齐巍四十多岁，他是分管领导常副总的上级，非常干练，说话简明扼要，典型的不怒自威。乐天拿好材料，到齐巍办公室，呈上材料后简单汇报了一下具体的计划。齐巍放下方案，对他说：“这个方案整体还可以，分行对客户经理培训非常重视，我提两点建议，一是培训课程和师资的设置上要专业，有些社会上的培训师形式大于内容，效果并不好，大学老师水平比较高，可以考虑；二是要考虑到客户经理日常工作繁忙的特点，尽量不要占用工作时间，影响绩效。”乐天领命之后回到办公室，开始着手修改方案。

刚改的有点眉目，副总常明的电话进来，也叫他去办公室。常明为人随和，举止儒雅，不过乐天似乎能看出来，常副总和齐总经常在一些事情上意见不同。

常明很热情，招呼乐天到沙发上坐下，给他沏了杯茶，拉了几句家常后进入主题，提到他昨天参加了一个客户经理座谈会，他们对培训提了不少好建议。常明侃侃而谈：“客户经理普遍反映，以前组织的培训，总是请一些大学教授，离实际业务太远，还是能有一些接地气的培训师效果更好。”乐天听到这儿，不由得倒吸一口凉气，心想要赶紧搬出齐巍的意见，免得又花冤枉功夫。

但常明又接着往下说：“你知道的，客户经理最大的困扰就是希望培训不要占用休息时间，工作本来就很忙，平常工作到晚上十一、二点也是常事儿，如果周末再培训，得不到休息肯定影响工作。下属支行领导也表示，客户经理确实压力很大，作为主管部门要以人为本，不能脱离实际。”听了这番话，乐天无奈只好把要说的话咽回去了。本来乐天还想把齐总的话说出来，现在没机会了，支行的基层和高层都这么说了……只好答应道：“好的，我再去完善一下方案。”常副总好像看出来他神色有点异常，连忙询问：“乐天，有什么困难吗？”乐天心里知道有，但是没法提，嘴上只能说：“没有，没有，我尽快落实。”

卡在中间的中层

回到办公室，他冥思苦想也无从下笔，他深知，在国企，这种情况再正常不过，一般也就是和稀泥，找个折中的方案应付，但是这次的情况太特殊了，领导提出的都是具体要求，而且都有能够说通的道理，几乎不存在协调的可能。不知不觉一上午就过去了，下午他外出开了半天会，快下班才回到办公室，只好加班写方案。可是上面有领导的矛盾，下面有难管的员工；近有眼前的考试，远有客户经理培训；诸多思绪交织到一起，他一直很难平静下来，写了好几稿也不满意。一看表，九点多了，估计再写下去也没什么结果。心想：管他呢，反正大不了糊弄一个呗，国企又不太可能让我下岗，再说了，下岗也没什么可怕的，前几天还有猎头给自己打电话，年轻有学历，不愁没饭吃，就是这份稳定的工作丢了有点可惜。现在干的这活儿堪比“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，是不是换个部门也一样呢？胡乱想了一会，决定开车回家。

他睡前有看书的习惯，《三国演义》重读到第十七回，说到曹操这边兵粮短缺，于是命令运粮官用小碗发粮。运粮官担心军士不满，不敢从命，但曹操让他放宽心，他自有妙计。结果，士兵果然纷纷抱怨。而曹操的妙计就是将此运粮官斩首，并声称是运粮官中饱私囊以安抚军心。这一进一出，不但节约了兵粮，还树立了威信，一举两得。

读到这里，乐天乐不起来了，作为一个卡在领导和员工之间的中层，稍有不慎就难免落得和这位运粮官一样的下场，但既然乐天不打算离开这个虽有缺陷却仍是众人眼里香饽饽的大银行，他就要硬着头皮去处理好眼前中层的职责，他该怎么做呢？

对于团队，乐天的管理是有问题的。无论是国企还是外企、私企，除非到了高管，对于团队成员没有100%选择的份，也不可能100%达到管理者个人的要求。对于这样的辅助部门3个人干5个人的事是完全正常的。所以如何调动团队成员的积极性，那就真是管理的艺术了。

按目前的做法，惹不起有后台的，支不动老顽固的，就一个干活的狠使，最后的结果也就是现在面临的——脚踩西瓜皮，滑哪是哪。其实个人认为这样的管理离不开两条：

第一、该咋是咋。对于部门的业务，干了这么多年了，自己应该是游刃有余了，但自己强不代表团队强，要善于当教练，培养部门的下属。因此从工作计划开始，就要有严格的管理，严格的安排，过程要有相对准确的把控，尤其是关键时间点上对于关键任务完成情况的监督，工作完后要有团队一起的总结和反思。在工作安排上抛开背景、喜好，结果上做到赏罚分明。树立起威信，工作分配和安排自然就容易了。

第二、因才施教。教不是教化，是推“心”置腹的沟通与交流，了解下属的专业背景，工作能力，在分工协作上根据下属不同的性格特征做好沟通和协调。我们过去有句俗话：对人说人话，对鬼说鬼话。这个在国企真的是炼人的。

多说两句：就这两年的个人观察看，乐天所在的这个行业和所承担的事务其实是很有前途的，建议乐天静下来从更长远的职业发展和近期的学习成长角度综合衡量，把时间精力放在自己应该着重去成长和提高的地方，而不是在下属和领导的关系漩涡中转转。永远不要忘记：职场上，专业为王。

对于上司，乐天的选择有两个：

第一、向案例中他提到的，中庸。糊弄个方案，最后直接上级修改下，分管领导修改下，最后定案实施。有问题矛盾打碎了牙自己咽了，呵呵。

第二、站队。看清楚组织中对自己发展最重要的那位领导是哪位，然后站队，坚定地传达与服从，这个对于晋升有直接的帮助，但是对于构造一个对自己有利的和谐环境有害处。我过去一个同事就采取了这招，面对的还是公司的一把经理和书记，虽说一边有意见，但不影响他活的很好。

其实这两个选择我都不建议，第一违背专业，第二违背良知。还有一个办法需要一些资源条件，但是是市场的正路。从案例条件看，乐天做的这个方案在前期是有缺陷的，就是不真正了解被训者的需求。如果要让培训更有效，培训前的需求调研和培训规划是很重要的。所以建议如果资源（时间、财力）允许，做个需求调研（最好不要自己做，请专业公司做），根据调研结果给出专业意见，提交领导审核，或者建议召集专题会讨论研究制定方案。换句话说，就是回到事情原本的逻辑轨道上来，不因为上下级的意见而忽左忽右。或者反而能走出一条星光大道。

多说两句：就这两年的个人观察看，乐天所在的这个行业和所承担的事务其实是很有前途的，建议乐天静下来从更长远的职业发展和近期的学习成长角度综合衡量，把时间精力放在自己应该着重去成长和提高的地方，而不是在下属和领导的关系漩涡中转转。永远不要忘记：职场上，专业为王。

   在国企，上级领导意见不一样，那是很令下级头疼的事情。如果能够两者兼顾，那是最好的事情；如果不能兼顾，那真是想找个地，钻下去，消失掉几天，躲过去最好。

首先看看能否两者兼顾。不妨这么理解，其实两个领导说的都对。大领导说的是要提高客户经理的综合素质和视野开阔度，小领导说的是要提高客户经理的操作技能和作战能力，同时小领导还特别关注客户经理的休息时间和培训时间，那就看机会，能否这样安排了。

其次，如果不能两者兼顾，那通常以大领导的为主。比如，只能请一个老师，那就请大学老师呗。当然，对于小领导的安排，那也要有所表示，不妨从内部请一个高手，为大家提供实战和操练等。

再次，在与上级领导交往过程中，作为培训方案的制定者，应该拿出自己的专业主见和具体看法，以一种柔和的方式表达出来。比如，这次培训安排，你可以定调为综合素质提升，小领导的要求，可以作为年度内下次培训的重要主题。

应对上级领导的原则是：要有自己的主见和专业看法，并以适当方式表达出来；同时，在构思和运作一件事情的过程中，兼顾各个领导的想法，把他们的要求、建议与你面临的具体场景结合起来，用一个打包式的解决策略，给包容起来。如果当期不能满足，你给领导一个话，当期考虑了，但因资源限制等等，后期再进行实施和满足等等。当然，如果当期资源很丰富，或是当期资源可以拆开来使用，那是最好的资源条件和场景了。

国企中基层管理者的难与不难

难点是：机制限制、人情关系复杂、唯上领导等文化。所以，想做出一些成绩，是需要受到很多限制的。

国企里的人才很多，各处都有藏龙卧虎式的人才，但因时局而不对，而折杀于某处。当然，也有很多混事情的人在。但作为企业，就需要真正的人才站出来，踏踏实实做事情，在这种局限中做出不平凡的事情来。这就是你的机会与不难之处。

作为人力资源部培训科室或中心的经理，你可利用的企业内外部资源很多，比如下属分支机构的培训管理员、内部培训师队伍等等，大项目运作可以调动这些资源；外部接触各类咨询公司、培训公司、大学院校的有关人员，你可以充分予以利用。