Z公司是隶属于S市国资委的国有全资企业，自82年成立以来，伴随着改革开放的春风，逐渐发展成了S市建筑设计行业的巨头，全国行业排名前五，在外人的眼中无疑是蒸蒸日上的优秀国企。实际上Z公司在30多年的发展历程中，曾一度走向财政吃紧、濒临倒闭的绝境。当时的领导人充分利用S市特区的政策优势，对当时仍属事业单位的Z公司进行了大刀阔斧的改革，成立各个建筑设计所，实行项目经理责任制，每个设计所由项目经理自负盈亏，向公司缴纳一定比例的管理费，公司向设计所提供经营资质、技术支持、质量管理、人事财务等方面的服务工作。这种管理体制极大的激励了项目经理的积极性，自项目经理责任制实施以来，Z公司在近十年中迅速发展，业务在全国各地全面开花，规模不断扩大。至今已发展成为Z市规模最大、业务覆盖最广的建筑设计企业。

然而，随着企业规模的不断扩大，同行竞争的日趋激烈，Z公司却走到了发展的瓶颈阶段，项目经理责任制的弊端也逐渐显现了出来。

1、项目经理主要精力用于拓展业务，无暇顾及内部管理，对于公司着眼全局的提升管理水平，加强内部管控不利。当公司加强内部控制、在人力资源、财务、经营等各方面健全制度流程、加强管控时，项目经理不胜其烦，支持和配合度不高，更有甚者结算走人，换其他公司挂靠，无疑使公司的经营产值收到了影响。

2、“上半身国有，下半身私有”，国企的体制使得Z公司管理机制不灵活，条条框框多，项目经理拓展业务、参与竞标时缩手缩脚，不能给客户最优质、最灵活周到的服务，竞争力较之民营企业大大下降。带着国企的镣铐不能灵活的舞蹈，成为了阻碍业务发展的重要桎梏。

3、各个项目经理在经营业务时各自为战，甚至有相互竞争的情况，不利于公司在竞标大项目时进行资源的最优化配置，最大限度地发挥各个设计所的优势。这样就增大了企业内耗，不利于业务发展。

4、为了完成国资委制定的产值指标，Z公司只能不断地扩大经营规模，增加项目经理，成立设计所的门槛低，七八杆枪就能成立设计所承接项目，增大了公司质量管理的难度，增大了质量风险，万一有个别设计项目出现质量问题就直接影响了公司的品牌信誉。

5、项目经理就是私人老板，必须最大限度地榨取剩余价值，绝大部分项目经理目光短浅，对人才的激励和培养不舍得付出较大的成本。然而设计企业的竞争，归根结底是人才的竞争，不重视人才的激励和培养，对于企业来说足以致命。

当诸多问题不断阻碍企业改革发展，成为Z公司的管理者面临的最头痛的问题时，我们不禁质疑项目经理责任制还是否适合企业的发展。如果适合，如何优化，解决以上问题？如果不适合，如何在不影响公司业绩、保持和谐稳定的前提下取消项目经理责任制？

如此“上半身国有，下半身私有”的企业将何去何从？

个人觉得：注重企业改革，实施有效的企业管理政策