本人在全球前五的通信公司A的中国公司（外资控股公司）从事通信系统产品销售工作对年，曾负责3G、业务网络产品（包含下面要谈的VT，即视频电视业务）的市场拓展，负责从新产品的产品介绍交流、用户入围选型测试测试到应标的全过程。

在从事市场拓展期间，我公司遇到强劲的市场竞争，竞争主要来自国内厂家华为和中兴。华为、中兴通过其快速的市场响应和研发响应、接近100%的测试通过率、强大的促销手段和活动不断扩大市场份额，扫荡或蚕食阿尔卡特朗讯等国际厂家在国内的原有市场份额。

测试通过率是通信设备招标评比中的一项重要指标，会影响到40%-50%的招标评分。而我公司公司在重要项目测试中往往通过率明显比中兴、华为差。华为、中兴一般都能达到100%的通过率，和我公司约80%多的通过率形成明显反差。

为此，本人在VT（视频电话业务）招标选型测试项目结束后，总结了此类工作中的问题并进行了分析，和公司相关领导和部门进行沟通，希望能够解决或一定程度解决测试通过率明显低于主要竞争对手的问题。

公司项目中普遍存在的问题：

一、产品方面：

针对电信要求和规范，产品存在不满足项。电信集团建设部在启动会议上明确要求各厂家依照规范尽快研发，确保测试前满足要求。我司预分析在引入workaround的基础上通过率只有82%。核心和应用的研发，虽经CAT和项目团队多次呼吁仍未得到支持，直接影响到通过率的提高。（核心和应用的研发，直接影响到14%的通过率。）

二、测试准备阶段：

1.发货流程复杂，需要客户专门发出测试邀请才能启动流程。调试时间过长导致预测试时间不足。

2.从规范讨论、方案制定到现场测试人员间的knowledge transfer不到位，导致现场测试人员不十分清楚规范准备阶段沟通的内容，以至出现测试受阻时紧急要求方案人员到现场支持。

3.R&D始终没有承诺开发完成时间，直至测试开始，问题尚存。

三、测试阶段：

多个IMS项目同期进行，现场技术人员力量不足。EVDO VT方案复杂，Core NPI 测试人员经验不够，远程支持不能满足测试要求。

虽经多次呼吁，仍得不到R&D的现场支持。Workaround方案不能解决所有技术问题。

包括VT在内的测试项目普遍存在的问题：

• 公司内部流程不清晰、流程过于复杂影响项目执行

• Knowledge transfer 不到位，负责测试的人员对测试规范甚至产品了解欠缺

• 跨PG项目运作没有明确操作流程

• 公司内部没有明确的与测试管理相关接口部门，主管销售只能逐一沟通解释，费时费力

• 技术交流，规范制订讨论没有明确负责部门

• 测试项目启动流程复杂，需要签定合同和保密协议

• 研发速度和现场研发的支持

• 对于研发在国外的产品很难推动客户化功能的研发，且速度极慢

• 现场研发支持力度非常弱，部分产品技术支持力量缺乏

• 资源和支持力度

• 准备工作不充分，人力和设备资源的调配常常靠临时抽调，没有统一规划

• 搭建测试环境所需设备经常短缺或多个项目公用设备时产生冲突，影响测试项目的进行

• 到货及调试准备时间长

提高测试通过率的关键因素及改进建议：

• 规范制订及发布阶段

• 尽早了解集团项目信息，及时通知支撑单位负责同事

• 技术部——前瞻性项目

• 移动建设——移动现网相关项目

• 采购——成熟产品项目

• 网发——固网项目、融合项目

• 网运——现网设备硬软件升级、改造项目

• 积极参与前期技术交流及沟通，把握并引导技术方向

• 评估电信规范中存在的风险，积极与电信相关部门沟通

• 规范中确定的不满足项，提前预警并准备研发

• 产品feature gap研发

• 根据电信规范与产品的差距，启动研发，在测试前消除影响测试结果的Feature Gap

• 测试准备阶段

• 确立项目团队及分工，按照用户计划准备测试，按时完成环境搭建，完成预测试

• 启动现场研发支持，满足测试需求

• 测试阶段

• 确保现场研发和测试支持资源

• 及时与客户进行技术澄清

上述建议被公司销售和产品部门的高层领导广泛认可。但知易行难，此类问题并没有解决，因为公司到目前为止无法解决如下几个根深蒂固的问题：

1. 公司的核心研发不在国内，导致国内对于中国用户的定制化需求无法及时研发。

2. 由于国内公司是国外公司的子公司，国内公司跨部门协调困难重重，条条分割现象明显。各部门独立向国外总部汇报。这些因素导致国内项目无法从前到后的无缝协调和链接。

3. 公司内部流程极复杂和繁琐，再加上很多产品国外制造，更无法保证产品及时到货，从而耽误项目时间点。

4. 营销手段不灵活，营销投入明显小于竞争对手。导致很多设想无法在工作中付诸实现，自然影响到公司的业务表现。

以上是工作中的困惑，这个困惑一致未能解决。

个人觉得：提高营销策划能力。